职业发展，也就是晋升，涉及的，影响方面都挺多的，不光是成就感，薪资随之有涨幅（多少且不论），还有就是对自己工作能力的认可，对下一个阶段的目标和展望。每一个职场人士的职业发展，都是非常重要的，每个人都必须重视。

有些同学，临上场前1个小时，拿着晋升的材料来向我请教怎么样，我看过她的内容，几乎在内心里就直接给判死刑了。当然我还是鼓励她去尝试一下，不管什么样的结果，都得上场去体验一下。

也有些同学，准备很充分，有些提前1周来找我辅导，对于材料反复修改，不管什么样的结果，做好充分的准备是打好一场战争的必要条件。

我大大小小参与了近20场评审，有高阶的晋升，也有稍低一点的晋升，和不同的评委一起聆听小朋友们的成长与自述。有些评委是属于犀利型的，有些评委属于温和诱导型的。总体说来，我希望每个同学在职场上都能得到很好的发展。

对于晋升，我谈谈我自己的看法，希望对于今后在职场上有发展晋升的诉求的同学有用。有时我很惶恐，因为我毕竟不是对所有业务都精通，生怕因为自己对晋升者的业务不了解给予了错误的判断，但是几十场评审下来，我发现基本的判断还是相对准确的。

你得告诉评委，负责的业务领域是什么？在这个业务领域里，你可能负责其中的一个或多个模块，你得隐晦或者清晰的告诉评委，你负责的业务，在这个业务领域里是牛B的，重要的，缺一不可的。

第一，对于业绩

业绩是晋升者非常重要的参考，必须很清楚的说明你做过啥。虽然有时我可能不太了解晋升者做的业务，但是我们会从业绩阐述的过程来判断。所以如何用正确姿势来阐述非常重要（我发现很多同学的姿势是不对的）。

1、首先，你得说清楚为什么做这件事？

为了描述清楚这个问题，你可以从几个角度来阐述：

现状是什么？有什么问题？这些问题带来什么后果？是用户体验的问题，还是业务流程的问题，还是收入的问题？

行业是什么情况？有没有竞争对手？你们对标的是谁？他们做了什么？有什么优势？市场的份额情况是怎么样的？

用户是谁？用户有什么样的诉求？用户的规模有多大？

2、关于价值的说明，必须很清楚的说明，你负责的业务，想要创造什么价值？想解决什么问题？如何衡量这个价值？你想达到什么目标？大约分什么阶段达成什么目标？

所谓的价值，是真实的解决问题。任何产品，没有价值的创造，都是在耍流氓......

3、解决方案是什么？分哪些阶段达成，每一个阶段是否达成了阶段性的目标和成果？在每一个阶段遇到了什么困难？你怎么解决的？

可以有业务架构，业务策略，以及场景化的描述。比较形象的描述是最好的。

4、业绩数字。

最好能通过图形化的方式把业务达成的业绩展示出来，比如新客增长趋势，交易额趋势......等等，如果对于某些事件型的波动，还可以特别说明。

5、未来的规划

需要概要性的讲述未来的规划和方案，提纲契领，重点规划和目标；

第二，对于产品经理

产品经理需要有一些通用的能力。不管是哪一个层级，我都希望他具备

1、对市场，用户的认知能力。

2、讲述产品故事的能力，会做规划不稀奇，但是能够通过讲述故事的方法，把产品的规划推销给RD，BD，乃至你的客户。

一个优秀的产品经理，应该学会讲故事的方法，你不但要把你的产品规划给Sell出去，让所有你的上下游为此买单，有时你还有把自己给sell出去，比如晋升的时候，比如找下一份工作的时候。

第三，对于评委提问

有时评委会比较刁钻，这些刁钻的问题可能会打断你的思路或者节奏。这是一种压力测试，我们会通过这种压力测试来看你在面对压力时的反应。有时面试者会被这种压力测试压垮，或者问得无法回答问题。

有时会挑战你的业务模式，业务是否靠谱？甚至直接责难你的方案是伪需求；

有时会问你，你和竞对的优劣势，你凭什么认为你的方案就可以打败竞对？

有时会挑战你的业务数据和数据趋势图；认为不和常理；

有时会问你，你如何评判你的业务做得好于否，为什么定出这些指标和KPI？

诸如此类，问题很刁钻。

第四，学会控制

包括控制自己演讲的时间，和演讲的情绪。注意和评委进行互动。表现出自信，声音太小，或者情绪太怯，都是不太自信的表现。

第五，述职材料

尽量用形象化的图形，文字不要太多，切记不能照着文字读。我曾经参与一个极其资深（时间上）的同学晋升，这哥们还是我师弟。我特别想顶他，但是他整篇下来全是文字，简直是一个字一个字读下来的，我听得尴尬症都犯了。后来我这位师弟的晋升给挂了，搞得我后来请他吃饭，一顿安慰又加上一顿剋。不知道今年他有没有参与晋升，我这次没遇上他。
接下来，我主要说一下述职中存在的两个典型问题：“罗列事情”和“价值的背后”。

1、罗列事情

对自己做过的事情进行简单罗列，也许你的确做了不少事情。但是不能体现你对问题思考的深度和做这个事情带来的价值。这样的表述很难打动人，更结构化的表达应该是:“提出问题，定义问题，分析问题，解决问题，最后是展望未来”。

这是一个经典的表述问题的结构，也是麦肯锡推荐的问题解决的框架。

我们说事情时，应该先从远拉近，再由近拉远。先从宏观背景开始，首先让大家知道你的事情发生的背景，为什么这事重要？然后讲到具体细节，怎么做成的？解决了什么问题？背后的思考是什么？最后再从细节调回到整体，结果是什么，带来的客户价值是什么，你对未来的思考是什么。

2、价值的背后

把价值说清楚的确很重要，正所谓：路走对了，就不怕远。如果你连价值都不明确，后面做的再多也是白搭。但是，仅仅阐述价值也是不够的，会让人觉得你有邀功之嫌。

比如你说：“我主导研发的风控系统把公司的坏账率从5%降低到2%”。

这样的表述是不够的，你还需要把价值背后的过程和思考说清楚。对于这个结果，别人可能会问：

1.之前为什么那么高？

2.为什么你的方法可以降低？是如何归因的？

3.具体解决了什么问题？

4.是否可以总结出一套办法，以后别人也能用这个办法解决这些问题？

如果你在评委提问之前，就能对这些问题进行深入思考和适当呈现。那么你就是既有结果又有过程了。

通过这些案例，我们可以看到具备结构化思维，可以帮助我们快速的理清处理问题的思路，提升工作效率。经常锻炼结构化思维，可以极大的提升我们职场竞争力，让工作有条不紊，事半功倍。

总而言之，对于晋升，评委不光是看业绩表现，更重要的是在述职过程中，看晋升同学的素质，方法论，以及对业务，能力的认知。