近年来企业最为关注的几项核心领导技能是什么？呈现出哪些趋势？领导者成功转向更高层级的关键转型挑战又在哪里？

一、领导者梯队上的能力“断层”

过去十多年来，中国高速发展的经济带来了领导者红利，在高管能力长足发展的同时，我们也看到了体系化不足的培养机制所带来的隐忧：中国领导者正在遭遇领导力的断层，在不同的层级上表现得青黄不接。

1、制定决策与商业敏锐度依次递减

近十多年来的评鉴数据显示，不同层级的中国领导者之间一些关键能力存在着明显差距。简而言之，领导者所处的组织层级越高，在做决策与洞察业务方面表现越好。

▼基于2009~2020年间中国领导者评鉴数据

注：“商业敏锐度”非基中层关键能力。

这项数据走势的一面，反映了制定决策与商业敏锐度是让一名领导者逐级脱颖而出的关键能力。但另一面，这两项能力的精进要求足够的练习或实战积累，这也从侧面佐证了组织内部的决策集中与授权不足的影响。

在商业节奏被数字化转型进一步提升的今天，企业期待，或者说要求能够听到炮火的人把握关键机会，承担起决策责任。但现状是，身处组织前线的人员，很可能因为没有被充分授权，而没有具备良好的制定决策的能力与商业敏锐度，自然也无从展现。

展望未来，基层领导者在这两项能力的薄弱也会反过来制约高管的授权举措。缺少承接授权的基础，高管将不得不花大量时间收集、消化信息，做出决定，也无法匀出时间思考未来。

2、推动执行和推动创新依次增强

推动执行与推动创新，在不同组织层级都指向不同的重点。

▼基于2009~2020年间中国领导者评鉴数据

注：“推动创新”非基中层关键能力。

基层的推动执行，关注的是躬身入局，拆解目标，落实下达，推进行动，持续跟进。而高层的推动执行，在行动之外更关注组织内部的系统、流程的上下对齐、确保责任落实。

基层的推动创新，关注的是邀请团队头脑风暴，想出新主意，用变通的方式解决问题。而高层的推动创新，侧重的是在组织和团队内部建立起持续创新的文化。

这两项能力自上而下逐级增强的数据走势，高管与基层之间的落差，或许反映出了中国企业目前的状态：

1）重视做事执行，强调具体的目标，但缺乏对长期目标以及系统流程的思考和关注；

2）对创新的重视着眼于具体问题的解决，远胜于对组织创新文化的打造。

3、影响力与辅导成为最大断层点

影响力和辅导，是领导者的“基本功”。但如数据所展现的，在基层领导职位上学习掌握的能力，并不意味着到高层职位后仍能熟练应用。断层背后的最大阻碍，来自理念与思维模式的转变。

▼基于2009~2020年间中国领导者评鉴数据

影响力和辅导，都有“因人而异，因地制宜”的一面。随着领导者组织层级的进阶，需要影响或辅导的情境及对象变得更加复杂，所处理的问题和应对的挑战也更加困难。高管要进行的辅导，不再是简单的技能讲授与演示，而是真正激发下属的工作动力与对职业的期望。高管要实现的影响，不再是获取对方对目标的认同和支持，而是需要通过运用策略获得对方对宏大愿景的理解与承诺。

这一系列的行动升级，都要求领导者更多换位思考，站在组织更高的角度思考策略，并进行更加周密的行动计划准备。而这些行动方式发生转变的前提，是领导者先意识到这种差异，转变自己的理念与思维模式。

二、领导者的关键转型挑战在哪里

· 基层到中层的转型，关键在于站高一层看问题

从数据中，我们可以看到，中国领导者的优势在于带兵打仗获得具体成果。但在“推变革”相关的能力上，尽管基中层与运营层掌握程度均尚可，但自2009年以来运营层的相关能力得分正在逐年下降；而在“拓影响”上，运营层还略低于基中层。

未来的挑战是打“移动靶”，也就是在持续变化的环境中持续达成不同的目标。在执行过程中不断拨开迷雾锁定目标，“推变革”和“拓影响”将会成为中层转型的决胜关键。

▼基于2009~2020年间中国领导者评鉴数据

注：根据DDI对中国领导者20年来的转型挑战的洞察及总结，将基中层向运营层转型的关键能力归为3类：带团队、推变革和拓影响。

· 中层到高层的转型，关键在于拓展视野，关注长远

“定方向、找机会、建人脉”，这三项高管挑战于中国高管而言，是在短期内将会迎来的巨大挑战。

就数据看来，在“定方向”相关的能力上，运营层、战略层及最高管理层普遍得分较低，并且战略层及最高管理层略低于运营层；在“找机会”上，普遍得分较低，但运营层自2009年以来逐年下降，战略层及最高管理层在逐年提升；而在“建人脉”上，运营层略好于其他层级。

可见，中国高管更习惯于把握眼前机会。随着增长红利日趋消失，是否能在模糊状态中找到独特的增长点，并持续开拓机会，将左右组织成败。但是，这一系列能力恰恰是目前中国高管所普遍缺失的。

▼基于2009~2020年间中国领导者评鉴数据

注：根据DDI对中国领导者20年来的转型挑战的洞察及总结，将运营层向战略层和最高管理层转型的关键能力归为3类：定方向、找机会和建人脉。

三、启示：领导力的跃迁，从文化入手，从授权着力

让听得见炮声的人来呼唤炮火。对于任何具备一定规模的企业而言，最接近客户的前线管理者一定是对组织创新需要的体感最深刻的，他们应该成为组织创新、变革的前沿阵地。而作为高管，主要的任务应该转变为塑造组织变革创新和执行的文化，让更多的人被这些文化所鼓舞、所激励。

因此，组织是否能够快速蜕变，领导力断层的影响能否得到控制，重点在于高管是否承担起塑造文化的职责、基层是否被授权到位，这一特征将会决定组织未来的效率和转身的速度。