领导力DNA测验基于个性心理学中最为通用的理论——“大五”模型（the Big Five），从五个因素测评团队成员的个性特质，给出团队适配性的分析和建议。

以下内容需具备科学观念服用更佳：个性无好坏，它更像一个人的硬件，难以被改变，能力则像一个人的软件，更容易被发展。了解个性特质，是为了锁定能力如何发展，对能力发展有正确的预期。

一、职能个性大不同

很多人在求职或招聘时可能会有疑惑，性格内向，适合做销售吗？不够果断，可以当领导吗？性格，会影响你对工作的选择，或工作对你的选择吗？从测评结果来看，不同的职能岗位，个性确实存在显著差异。

基于英跃5000位管理者测评数据

销售普遍个性得分比较高，整体样貌非常有活力。其中「情绪稳定性」远高于其他职能，如果你情绪波动比较大，容易感到焦虑和紧张，可能大概率不适合销售这样高心理压力的岗位。
另一个非常有代表性的岗位是研发/产品设计，这个群体的开放与亲和比其他岗位要低。一方面，可能由于工作性质的关系，研发人员有更多的独立工作时间，所以如何合作完成一个任务对他们而言也许是个比较大的障碍。同时，较低的开放意味着对熟悉事务和环境的依赖。但作为一名研发和设计人员，如果不保持一种学习新知识、新技术的渴望，那么很容易被时代抛弃，不利于职业生涯的延长，「中年危机」很容易到来。

二、管理者还能以不变应万变么？

在职场中，新晋管理者所面临的压力和挑战不亚于成家立业所带来的负担，相较于个人贡献者而言，领导者面对的是截然不同的组织业务要求：

过往我们可能只需做好自己的工作，但是当你开始带领下属，就需要参考另一套标准来应对这些改变，而这套新标准归根结底是基于两个维度的提升：能力和性格。
例如，举办一个大型的市场活动，会涉及到跨部门的协作：市场部负责活动的宣传招生、行政部负责预定场地、安排茶歇，销售部负责定向沟通重点客户，那么要让这场活动能够成功举办，作为一个市场团队的管理者，就需要知道如何满足销售的需求，比如设置客户案例分享环节，帮助销售去维系大客户的关系，同时也要争取销售的资源，让活动宣传能够覆盖更多的目标客户。在这样的场景下，这就需要这名管理者在能力上具备【影响力】，能够在复杂的而合作环境中赢得认同和支持， 同时在个性上呈现出一定的【开放】性，能够在协作中，关注到新的可能性，去实现拓展品牌的口碑的目的。

三、个性无好坏，了解自己才能管理个性

我们习惯将领导者称之为「大管家」，因为TA既要管事，又要带人。而个性是我们履行不同的职务角色时的助力或阻力，影响领导力发展的速度和最终结果。
每种个性都具有它的两面性：
拿“亲和”举例，如果你是一个更就事论事，不善于感知他人情绪和应对情绪的人，那么势必在带人上会遇到挫折。英跃数据也印证了这个观点，亲和得分低的学员，在辅导、影响力、协作能力上的提升较难，他们更容易忽视他人感受，引发抵触情绪，最终因为人的问题而阻碍合作目标的顺利推进。但换个角度看，他们在决策上表现较好，事情第一，心情靠后，可以果断推进复杂的人事决策。
所以，如果你是这样的领导者/你要提拔这样的领导者，就需要结合具体工作内容和性质，分析是否可以规避「亲和」低对工作的影响，以及是否有更多运用决策的工作场景。
在团队中，需要管理者、HR更仔细评估成员的个性，善用能力优势，规避能力劣势。

四、个性——绩效背后不可忽略的因素

个性测验是人员选拔中最常用的工具之一，但很少人会从个性角度来分析绩效结果。实际上，个性能够预测绩效在学界已是一个显学。
研究发现，「严谨」与「情绪稳定性」能有效地预测整体工作绩效，「开放」对需要处理大量人际关系的职业，如经理、销售等，亦有预测效度。
还有，团队成员的个性到底是相似越好，还是差异度越大越好呢？也有人对团队效能和个性差异度的关联做过研究，发现，随着时间的推移，多元化团队的效能会高与同质化团队，所以如果你带领了一个“奇葩”的团队不要沮丧，了解这些成员的个性，并且作为管理者的你能够很好地统合大家的特点，那么高效能指日可待。

西天取经四人组，最后成功取到真经，与成员之间高度迥异的个性密不可分。

高度同质化的团队，个性的缺失，会带来团队的风险：
如下图案例，这个团队在“开放、严谨、亲和、情绪稳定性”这四个个性上，都普遍缺少高分的人，那“开放”个性来说，那么当这个团队职能面临转型，需要去学习新的知识，缺乏高开放性的人员，可能对学习新事物、接受新观念，心生抵触。

五、选人，不要仅看专业能力

在组织绩效管理中，越来越要求能够区分来自知识/技能、经验、个性、能力四个维度的影响，这也是在做录用/晋升的主要衡量标准。
因为员工绩效的高低主要分为「能够做」和「愿意做」，「能够做」主要与能力、知识、技能相关；「愿意做」则与个性、兴趣、奖酬等更相关。人放对地方是金子，放不对地方就成了沙。管理学中有一个「彼得原理」：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任的。
每一个职工由于在原有职位上工作成绩出色，就会被提升到更高一级，直至上升到他所不能胜任的地位。到达彼得高地的人，竭尽全力也无法改进现有的状况，于是为了完成工作、增进效率，他们只好雇佣更多的员工。然而，这并不能解决问题，只会增加冗员。这也是很多组织的通病，公司越大效率越低，怎么破？

1.  建立科学、合理、公平、公正的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，不仅要考察职工在原岗位上的表现，更要通过考核判断其是否符合晋升岗位所需的能力要求，选出最能胜任该岗位的人。
2.  不要把岗位晋升当成对职工奖励的主要方式，应建立综合奖励机制，更多地以奖金、休假、加薪等方式作为奖励手段。
3.  建立能上能下的考核机制，对于不称职的管理者应降级，使更有能力的人任职。
4.  彼得高地对于每个人都不是固定不变的，而是会随着个人能力的提升不断提升。因此当我们被提升到新的工作岗位后，应该积极学习、不断提升自己的工作能力，使自身尽快符合新岗位的要求。