绩效管理体系在结构上有能力标准以及个人发展计划，只要主管受过良好培训，在绩效管理体系持续地运作下，员工多半可以获得良好的发展。除此之外，许多主管会将发展下属的责任写成目标，成为一项考核机制。因此，绩效管理体系可以解决组织的人才质量问题。

绩效管理流程的基本原理

完整的绩效管理体系理论请参照DDI公司鲍勃·罗格斯的管理书籍《实现绩效管理愿景》(Realizing the Promise of Performance Management)和《有效的组织变革》(Organzational Change That Works)。

绩效管理的目的

设计良好的绩效管理体系可以达成许多目的，如：达成组织愿景与战略、强化组织文化与价值观、理清每个人的工作责任、推动执行力、促进人才发展，以解决组织人才质量问题。本文将聚焦于促进人才发展，暂不讨论其他目的的机制。

绩效管理的主要结构

一般而言，绩效体系分为公司战略绩效体系和个人绩效管理体系两个部分。公司战略绩效体系主要针对组织的愿景、商业战略、部门目标、价值观等，利用平衡计分卡进行考核。个人绩效管理体系则包括个人工作责任、个人目标、能力要求以及个人发展计划四个方面。

图1：公司战略绩效体系与个人绩效管理体系的衔接

从图1我们可以看到：

图左上角：高管需要利用组织结构以及各部门目标设定组织的愿景与战略，然后各部门主管将部门目标转成部门内每个人的个人目标。

图右上角：高管也需要设定组织的价值观。人力资源部门需要协助高管将价值观转为行为模式，放入绩效体系中。价值观只有“行为化”，才能在绩效中对其进行考核。

图左下角：在每个人的绩效计划中，除了承接组织战略目标外，还要考量个人的工作责任，将工作责任转为个人目标，以衡量个人工作责任的完成程度。

图右下角：由于每个人在完成目标以及展现能力方面往往需要进一步发展相关能力，所以主管应与下属讨论后者需要发展哪些能力以达成个人目标并发展新的能力。

图下方由左到右：最后，每一个人的绩效计划中应该包含工作责任、目标、能力要求以及个人发展计划。

绩效管理周期

此外，绩效管理体系多半在一年中以绩效周期的形式持续进行。绩效周期共有三个阶段：绩效设定阶段、绩效执行阶段、绩效考核阶段。三个阶段周期关系如图2所示。

图2：绩效管理周期

绩效设定阶段：在这个阶段中，员工与主管将拟出一个绩效计划，包括工作责任和目标一一员工必须获取的成果；能力——完成这些成果所需的行为标准；发展计划——可帮助员工在现任或新工作上成长的活动。

员工的计划必须和组织的愿景、价值观和策略焦点相连接。因此，主管必须提供部门/营运单位的目标、组织的愿景、价值观和策略焦点，以及他个人的目标。员工和主管将在绩效设定阶段讨论这些议题，就个人绩效计划达成共识并形成个人发展计划，列出行为标准和发展计划。

绩效执行阶段：员工用规划阶段所制定出的计划来追踪进展，由主管提供反馈意见和指导。期中检讨将确保员工向计划中设定的目标迈进，并作必要的调整。

绩效考核阶段：在绩效周期结束时，员工与主管双方开会讨论员工的成就和贡献，并就员工的绩效表现评分达成共识。讨论包括两点内容，一是期末检讨，用以对比计划并检讨实际成果，如果之前一直进行追踪，就不应有太多偏差。二是持续行动及发展，这将决定未来应如何改善和提高。

绩效管理与人才发展的关系

在绩效管理中，可以通过目标设定、能力设定与个人发展计划的设定来提升人才的质量。以能力设定与个人发展计划为例，能力技术在绩效管理体系中有以下三种用途。

一是可以将价值观转为行为标准，以强化公司的价值观，然后将其归入主管的绩效要求中：二是能力技术可以将各层级领导力的要求转为各层级的领导能力标准，将其归入主管的绩效计划中；三是也可将不同职能/岗位的能力要求，在工作分析后作为绩效要求。

至于在绩效计划中选择哪种能力作为考核依据，每家公司的规定不一样。有的只选择公司的价值观能力（由价值观导出来的能力），有的选择该层级主管的领导能力要求（由领导角色导出来），有的选择该职能部门/工作所需要的能力（由职能部门/工作要求导出），有的会混合这些要求。

绩效设定阶段：如图3所示，左边是下属的工作目标，右边是公司规定的能力标准（价值观能力或是工作能力）。这些能力往往与该层级主管的工作目标相关。例如，该员工需要完成团队发展的责任时，他的工作目标就包括：达到员工发展计划80％完成度、招募80名服务代表、新人三个月内满意度3 8分以上等。

图3：能力标准与绩效设定阶段的关系

主管与当事人讨论之后发现，达成这些目标需要三项能力：计划与组织、建立伙伴关系以及团队发展。主管与员工进一步讨论时，回顾去年的绩效反馈以及通过主管的观察发现，该下属的团队发展技巧比较弱，因此他们将进而拟定员工后续的个人发展计划。

绩效执行阶段：主管利用观察评鉴的方法评鉴下属的行为模式，并给下属持续的反馈与辅导。有时主管与下属也会参考360度评鉴的分数，讨论后者是否有效地应用新的行为模式。

绩效考核阶段：主管与下属进行评分。下一个年度，根据上一年的评鉴结果以及新一年的工作目标，锁定要发展的关键能力，写成个人发展计划。

核心技术在绩效管理体系中的应用

能力技术：为了有效培育人才，公司需要利用能力技术，定义组织价值观、各层级领导力，或是定义职能部门/工作岗位的能力，并纳入绩效体系。

评鉴技术：主管需要学习如何观察行为模式与评鉴下属的行为模式，并在年中进行考核，有时也会参考过去几年多次360评鉴的结果。

发展技术：主管与下属也需要知道如何撰写个人发展计划，公司多半有能力拟定参考手册，供主管与下属挑选参加的发展活动或年度课程。

绩效管理体系中的决策

个人发展决策：在绩效管理体系中，绩效设定阶段需要决定发展重点并写出个人发展计划；主管需要理解如何作出下属的个人发展决策。