一 、华为人力资源部与总干部部的区别是什么？

任正非说，“未来华为公司人力资源管理总的体系包括人力资源体系和总干部部两个系统，他们不是对立的关系，而是两个分工各有侧重、相互协同的系统。到了基层组织，两个系统可以融合，以提高效率与协同。”到底怎么理解？

1、两个体系的主要区别：

2、两个体系的分工和联系

（1）上下游关系。任正非说，“人力资源体系负责把规则管好，交给干部部体系去统筹应用；各级干部部是业务领导的助手”，也就是说，干部管理目前还做不到垂直全模块管理。在规则的流程角度，人力资源体系属于上游，干部体系属于下游。

（2）一体化关系。任正非比喻非常精妙，“人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。”

接下来给分享一组图，也就是任正非对人力资源的最新理解。

人力资源管理的是长江的河道，管好两侧的堤坝，干部部就要管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流。

HR真正需要扮演的角色就是去做业务的助手，谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手。

人力资源管理也有纬线问题，什么叫纬线？就是你服务谁就要懂谁。我对财经管理部的批示，不是要做世界最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。

人力资源的改革首先是强调人力资源与干部部人员要深入战场，自己独立承担一个任务的计划、预算、核算，不实战，你是学不了赵刚的。

人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手，多一些适应业务的构想。人力资源体系和干部体系都是支撑机构不是权力机构，从权力中心变成服务中心。

人力资源改革首先是强调深入战场，人力资源的价值就是要懂业务、做好业务的助手，多一些适应业务的构想。

人力资源优化变革的主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。

未来人力资源总的体系的整体定位是公司，找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的。

二 、华为为什么要成立总干部部？

说白了，任正非对原来的人力资源不满意了，尽管他对华为人力资源管理“30年来有很大贡献”有中肯的评价，华为人力资源面临几个诟病：

1、HR资源过度集中

任正非说，“我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”按常识理解，如果人力资源资源集中权限大。应该更容易“集中力量办大事”，但是华为所面临的业务增速，管理复杂度的挑战超过绝大多数企业。

华为目前18万多名员工、170多个国家，世界500强前100强，一刀切的人力资源管理模式是不适应，既需要有效管控，又要接地气，人力资源能怎么办。所以，任正非只能采取资源分流，鸡蛋多放在几个筐。

2、HR前瞻能力不够

任正非说，“我们从0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断还不够准确、管理也常出现波动，这就是我们目前存在的缺点”，换一个说法，华为的人力资源在满足业务发展的第一阶段可以打80分，面对不确定性的第二阶段，可能80分都保不住了，所以要主动去人力资源改革。

华为如何进行人力资源改革？任正非说，“使机关从管控型走向服务支持型，让公司上下左右部门全体全力朝向“多打粮食、增加土地肥力” 而奋斗”，这就是华为人力资源改革的方向。

3、HR不懂业务

任正非很隐晦说，华为HR应该“要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。”

话说回来，“HR不懂业务”不只是华为HR的问题，天下HR都不太懂业务，这不是HR自身问题，是传统的职能分工模式不适应现在业务快速发展的问题。

4、HR专业能力不足

在专业领域，华为HR同样也会面临技术性难题，就拿考核和激励来说，经常被吐槽三个问题：

（1）激励过于短期化：短期产出导向考核简单化，狭义理解“获得分享制”的内涵，战略性业务探索缺乏耐心。

（2）考核过于精细化：过度计较业绩核算、关注分蛋糕而不是做大蛋糕，破坏“胜则举杯相庆，败则拼死相救”集体奋斗传统。

（3）激励错配业务特性：成熟业务过于强化增长速度，与管理精细化的诉求不匹配，新兴业务一刀切适用成熟业务的考核机制，资源跟不上。

综上几个问题，任正非推动这一次大刀阔斧的“人力资源改革”也就能理解了。

三 、任正非最新的管理理解

任正非成立“总干部部”，根据我们的分析，有三个目的。

1、AT权力收敛。

AT就是华为一线业务团队，任正非说，“现在AT团队的权力太大了，特别是全面掌握了对专家的评定，往往容易指鹿为马，一定程度妨害了各项专业通道的建立，导致不重视专业能力的切实提升。也就是说，这次成立“总干部部”，就是要削弱AT的权力。

为什么要去缩小AT的权力呢，任正非说，“现在业务种类多、复杂性越大、业务发展快，对员工的专业技能要求是越来越高，主管原有的技能与过去的经验积累可能很难跟上当前与未来业务变化，过度依赖AT可能影响到我们专业能力的进一步发展。

2、HR权力分流。

任正非认为，华为总部的人力资源目前权力和资源过于集中，如何使得这些权力更有效的发挥作用，首先通过“HR三支柱”把原有的人力资源职能化转成流程化，按照业务需求倒逼人力资源跑得更快。但是，任正非发现人力资源三支柱化之后还是不够敏捷，现在原来“HR三支柱”的基础上，把“干部管理”职能块整体分流出来。

“干部管理”分出来之后，其实，也是采取“三支柱”模式管理，任正非说，“人力资源体系要把各种规则管好，交给干部部体系去统筹应用，总干部部是公司整个干部管理的COE。各级干部部是业务领导的助手“，也就是说，总干部是“COE”，各级“干部部”是BP，现在的人力资源反而成了“SSC”。

3、HR角色异化。

这次任正非的讲话，有一种特别强的感受，华为人力资源管理在尝试推进“政委化”，任正非鼓励HR争做“赵刚式”的HR，任正非说，“谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手，他和李云龙配合很好，学明白了战争，最后升得比李云龙还快。”

华为HR为什么也适合“政委化”，或者华为为什么需要“赵刚式”的HR，我们猜测，一方面，华为的人力资源改革进入了深水区，需要机关的HR们转身深入战场，深入业务，“赵刚”是一个最值得借鉴的榜样。另一方面，任正非本人是军人出身，他核心的管理思想几乎都跟军队相关。