【华为干部管理有三大特征】

1、稳定性：华为干部管理体系持续运营近20年，过程中没做特别大的变动，而且公司上下都能坚定不移的执行和落地，这是最值得欣赏的地方。

2、系统性：华为的干部管理套路，从干部选拔，任用、激励、发展、评价、监督各环节环环相扣，而且从结果来看，这个套路能持续有效的推动公司几千人成长十几万人的巨型公司，背后的干部辈出机制专业贡献度。

3、前瞻性：所谓前瞻性，就是未雨绸缪做管理探索，华为从前几年顶层轮席CEO，到人力资源条线中的干部部、组织部到今天成立总干部，都是主动根据市场变化、业务变化而主动做管理前瞻性布局，佩服。

【华为干部12大原则】

选拔原则：优先在主战场、一线和艰苦地区选拔
作用原则：小步快跑，不求全责备、用人所长
使命原则：首要是企业文化和价值观的传承
底线原则：品德和作风是底线
任免原则：三权分立，业务部提名、党委审核、人力资源考核
激励原则：鼓励当责，给火车加满油
培养原则：在战争中学习战争，在战斗中提升能力
决策原则：坚持内阁原则而非一长负责制
轮换原则：跨部门的大循环和部门内的小循环相结合
评价原则：能上能下，用危机感促进干部担责冲锋
淘汰原则：首次述职未过黄牌警告降薪，再次未过红牌警告并降薪降职
坚督原则：有效监督、查处分享，宽严有度

【华为干部“八条”规定】

第一条：我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。

第二条：我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。

第三条：我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。

第四条：我们认真阅读文件、理解指令。主管的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

第五条：我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。

第六条：我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。

第七条：我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。

第八条：我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

【为什么华为总部干部都要有一线经验？】

任正非说，不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本的，华为干部必须从一线选拔，核心特点：

1、角色转变。公司总部要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。

2、业务导向。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。

3、责任前置。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方？就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。

【华为的干部人才梯队是如何做的？】

有两个要点：

1、关键岗位群：基于目标关键岗位，借鉴IBM继任计划，比如说在市场体系里面，有大T部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，进行地毯式选拔人才。

2、后备资源池：三级后备，当一个目标岗位出现空缺的时候，从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，在能力方面也具备的人员来进行选拔。

【为什么华为干部做到能上能下？】

主要有几个原因：

1、人才的密度和厚度。华为全公司18万人，干部也达数万人，家底厚，而且都是高知分子，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。

2、有利益保障机制。在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。

3、干部多维的发展通道。华为干部倡导的是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。

【华为干部如何转身和培养？】

有一个新干部90天转身计划。

有点像“新官上任三把火”，这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行审视。

1、角色认知。这是华为新干部们必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的区域业务领导人，都被通知在90天里完成。

这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（Who are you），为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(How todo)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些能力(Where you go)。

2、转身教练。在90天内，华为新干部会被分配到一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立互动关系；会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。

教练还会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成以建立信任关系；排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。

3、任前管理。90天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩的会议，有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。