9月13日，小米集团创始人雷军发出内部邮件，宣布了小米集团最新的组织架构调整和人事任命。邮件显示，小米新设集团参谋部和集团组织部，进一步增强总部管理职能。无独有偶，今年，华为也将干部部从人力资源体系中独立出来，形成互相协调的系统。

这两家标杆企业的组织调整，背后蕴藏着对人才发展怎样的看法？

一、从新设部门看职责所在

两家企业前后在今年都设立了组织部，这两家企业的组织部各有什么职责呢？

小米组织部职责

集团组织部：将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励，以及各个部门的组织建设和编制审批等，由联合创始人、高级副总裁刘德任部长。

集团参谋部：将协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行，由联合创始人、高级副总裁王川任参谋长。

华为组织部职责

华为的组织部门并不叫组织部，而是干部部。

干部部在华为已经存在了很多年，其职能在不同阶段有不同的界定，原来是属于人力资源部下面的一个分支，类似于“建在连上的支部”，也是当前流行的HRBP（人力资源业务合作伙伴）的现行实践。

今年7月份，华为对人力资源管理组织进行了调整，将干部部从人力资源部中独立了出来。

人力资源部职责，主要聚焦于三件事：

第一，基于公司的经营发展战略，制定人力资源管理政策，以保证公司人力资源政策的统一和企业文化导向的一致；

第二，人力资源制度的制定、实施与评估；

第三，人力资源管理组织体系及公共平台的建设。

总干部部的职责，主要聚焦于两件事：

第一，管理责任，包括公司人力资源政策在本部门的实施与落地，部门组织文化与组织氛围的建设，落实与细化人力资源管理制度等。

第二，业务责任，包括以业务为导向进行人力资源的建设与管理，协助部门主管培养、考核与推荐干部等。

二、设立组织部之源

两家企业设立组织部必定有其原因，让我们一探究竟。

小米为何成立组织部

● “2万人”效应

在互联网公司有一个“2万人效应”，无论是阿里、百度，还是腾讯，在他们的员工规模达到2万人的时候，管理复杂度和社会压力就会倍增（枪打出头鸟）。

如今小米已经不是一个小公司了，雷军说“小米经过8年奋斗，小米已经成为了营收过千亿、员工近两万人的公众公司。为保障公司可持续的发展，我们必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。”

因此，小米从集团层面设置组织部，核心目的是强化集团总部职能，加强公司价值观传承和组织建设，提升组织效率和活力。

● 让年轻人冲上去

组织部核心职能就是选拔干部。小米要成为万亿营收的公司，首先要做的就是增强大脑能力，将经验丰富、年富力强的核心高管集中在总部工作。

此外雷军表示，小米的愿景是让每个人都能享受科技带来的美好生活，未来要成为营收万亿的公司，而达成这一目标预计需要十万员工，必须依靠更多的人才。为此，小米需要进一步强化总部管理职能，提升组织效率，优化组织结构，强化公司人才梯队建设，发掘更多年轻人才并给予更多提升的机会。这次的十位总经理中 80 后占了多数，平均年龄只有 38.5 岁。

组织和参谋部的设立也符合雷军说的：“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。让每一个有能力、有抱负、有冲劲、敢担当的年轻人，都能在战争中学习战斗，在战斗中快速成长。”

华为为何设立总干部部

● 华为的干部培养需要提高有效性

任正非说，“人力资源体系要把各种规则管好，交给干部部体系去统筹应用，总干部部是公司整个干部管理的COE。各级干部部是业务领导的助手“，也就是说，“总干部部”是COE，各级“干部部”是BP。

华为目前18万多名员工、170多个国家，世界500强前100强，原来人力资源管理模式是不适应，既需要有效管控，又要接地气，人力资源能怎么办。所以，任正非只能采取资源分流，鸡蛋多放在几个筐。

● HR做干部管理专业能力不足

任正非说，华为HR应该“要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。”

华为的人力资源如何转型？任正非说，“使机关从管控型走向服务支持型，让公司上下左右部门全体全力朝向“多打粮食、增加土地肥力”而奋斗，这就是华为人力资源转型的方向。

三、两家组织部的共同点

尽管公司体量差异，业务也不尽相同，但这两个组织部门的设置，背后有几个相同的逻辑是一样的。

一线业务团队的权力收敛

任正非说，“现在AT团队（华为一线业务团队）的权力太大了，特别是全面掌握了对专家的评定，往往容易指鹿为马，一定程度妨害了各项专业通道的建立，导致不重视专业能力的切实提升。”

为什么要去缩小一线团队的权力呢？任正非说，“AT主管原有的技能与过去的经验积累，可能很难跟上当前与未来业务变化，过度依赖AT可能影响到我们专业能力的进一步发展。”

对于小米，还不至于出现一线业务团队对人才“指鹿为马”的现象，因为一线业务团队还在忙着“打粮食”，无暇顾及人才和干部的培养。小米这次组织变革，主要目的是把一线业务团队的“人才与干部”权限收敛，归集到总部进行垂直式管理。

人力资源职能的重新分工

任正非说，“我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”按道理，如果人力资源权限大，应该更容易“集中力量办大事”，但是华为所面临的业务增速，管理复杂度的挑战超过绝大多数企业。

因此，华为把“干部管理”从“人力资源”分离出来，任正非说，“我们从0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断还不够准确、管理也常出现波动”，也就说，华为的人力资源在满足业务发展的第一阶段可以打80分，面对不确定性的第二阶段，可能80分都保不住了，所以要主动去人力资源改革。

小米这次组织变革，一个字也没提到“人力资源”，并不是小米HR不重要，而是小米这次组织调整，主要是“作战单元”功能的调整，而小米HR属于“管理单元”，当然也可以说，小米人力资源这次组织转型明显“缺位”。

人力资源角色的进化

在2018年7月份的讲话中，任正非在华为的尝试推进人力资源“政委化”的改造，鼓励华为HR争做“赵刚式”的HR，任正非说，“谁是最好的HR呢？赵刚，李云龙的助手，他和李云龙配合很好，学明白了战争，最后升得比李云龙还快。”

阿里巴巴的“政委”玩得不错，为什么华为也“政委化”？

我们判断：一是市场化的企业总是需要靠一场又一场的战争去激活组织，激活人才；二是华为组织变革也进入了深水区，需要机关的HR们转身深入战场，深入业务，“赵刚”是一个最值得借鉴的榜样。

小米的参谋部和组织部会不会也需要“政委”，还有待观察，总之，小米开始告别了游击战模式，集团军作战模式已经打开。

四、人的价值高于一切

从两家企业的组织部设立，我们可以看到哪些人才发展动向？

外部趋势

正由传统的人力资源部管理观向新型的人才运营观转变

这类公司奉行人才运营理念，尊重人性，注重人力的自我价值实现，重视人才的工作氛围，讲求人才的就业体验。

其实，看今年OD（组织发展）话题的火热程度，就能了解人力资源发展的新趋势。

当前，大洋彼岸的谷歌人力资源部门改称People Operations（人力运营部）、爱彼迎（Airbnb）改为 Employee Experience（员工体验部）、奈飞（Netflix）则把人力部门叫做 Talent（人才部），不一而足。

在谷歌前任人力 VP 拉斯洛《重新定义人才》（Work Rules）一书中，找到了谷歌命名人力运营部背后的真正原因：“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司，工程师们会把‘运营’视作一个值得信赖的职能，因为它意味着你能够真正地去解决问题。”

它强调的是人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、盈利为先、数据导向、自我驱动等。

而奈飞（Netflix）的Talent（人才部）则来源于：“我们的核心理念是人员高于流程。

特别地，我们希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队。通过这种方式，我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性，并能获得成功。”

更多强调的是：人才在组织整个工作生命周期里所能够享受的全过程体验。

另一方面，传统的人力资源管理观念虽然远胜于更传统的人事管理，但在企业里往往呈现出来的面目是“事务性和官僚性的工作职能部门”，过于强调监督和控制功能。而新型的人才运营观则更突出战略性、全局性、主动性等要素。

在新型的人才运营组织氛围里，人才运营部门具有洞察全局的视野和掌控全局的能力，既要打通所有人力模块，又要贯通业务及其他职能；人才运营部门主动积极且具前瞻性地考察问题、分析问题，并提出切实有效的解决方案。

内部趋势

人既是企业发展的工具，更是企业发展的目的

信息时代的企业人才由于互联网平台无边界的互联互通，以及民主化的沟通氛围，自主意识强烈，更期待开放和自由，渴望无等级差别和个性张扬。这就为现代企业人力资源管理带来了重大挑战，差序的、等级的组织架构，固化的、静态的岗位设置完全招架不住。

自从泰勒的科学管理理论创立以来，在分工的基础上树立了一个相对稳定的运作结构，其中，人只不过是整个生产链条中的一个工具性环节。作为泰勒科学管理理论的一个延伸和“换景运用”，人力资源管理中一个绕不过去的经典环节——工作分析，而基于此的人力资源管理体系其出发点不是基于“人”，而基于“事”。

工作分析看似是解决了组织的需求，组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大削弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。与此同时，人的个性与需求也几乎没有被考虑，于是动态的人被迫去适配静态的岗位，这客观上是一个违反人性的设计。

传统的人力资源管理偏重“短期性”和眼前效果，并且是以“事”为中心，因为职位评估与绩效管理主要解决的是对职位当前价值与“员工”当前业绩的量化问题，它不能也无法解决“员工”的长远发展和个性体验问题，因此它必然带来短期行为。

因此，只有结合好“事”和“人”两个要素，并且以“人”为中心，才能有效地推动公司的运转，这正是信息时代条件下新型的人才运营模式的重要突破口。

人既是企业的“资源”，这是经济学家的视角；人也是“资本”，这是资本家的视角，是企业发展的工具之一，更是企业发展的目的。人在企业发展过程中，首先是工具（必要条件），其次才是目的。

企业发展的归宿就是为了“人”，不再仅仅为了企业主，也包括企业人才。

看得出来，以阿里、华为、小米为代表的国内领先公司，主要是出于外部竞争和内部优化的需求，而提出来的组织架构变革，成立了“组织部”，核心任务是根据组织需要，培养干部梯队，重视年轻人才发展。这在客观上有助于企业人才的自我实现和职业体验。

以后，我们会看到越来越多企业组织的变革，设立类似“组织部”部门的消息。让我们拭目以待。