很多时候，我们很难一下子找到方向，甚至会有干扰，效率很低；条理化的模型及前人验证有效的方法，能够为你引航，少走弯路。而1页纸+6个会议就属于条理化的战略落地模型，它包含了很多企业多次验证有效的方法，可以直接套用，少走弯路。

那这个模型要如何学习呢？我们可以从认识OGSM、落地袁环工具及战略落地体系全景图、6个会议来认识它、运用它。

01 什么是战略落地的关键？

你觉得战略能落地的关键是什么？我先分享一位宝洁老前辈的故事：   

宝洁是公认的商界黄埔军校，其标准化、系统化的培训体系，培养出来过很多商业精英。我敬重的这位老先生，是前宝洁全球董事长兼CEO，也是前迪士尼董事局的主席约翰 .白波（JOHN PEPPER）。

在一次商业聚会上，他介绍他写的《无欲之争》，谈到他对领导力的理解。他说“领导力——就是做自己，能想清楚什么事情应该做，而且有方法、有能力和其他人一起完成。”

这是大白话，这位老先生很擅长用大白话解释战略方向、成功要素。其实这是一种能力，很多成功人士都有这种能力，我将其称为“战略的翻译能力”。

说大白话是拉通共识的能力，是值得我们刻意练习的一种能力。大白话能让各个层级、各个部门都能听得懂，你的计划才可能被接受，被执行。

所以我认为，战略落地的关键基础就是说大白话，让人能听懂。能被执行的战略都是通俗易懂的。有很多流传千古的好诗，都是像大白话一样平易朴实，比如白居易的诗。

02 什么是OGSM战略落地体系？

对标学习有一个经验是“心中有全景，手中有场景”。对于OGSM战略落地体系的全景，我们可以先有一个全面认知，再结合自己当下的主要矛盾，结合需要的模块按需分批逐个导入。

OGSM战略落地体系全景图比较丰富，一共有6个会议，13个输出，20个行动（见上图）。

通过该全景图，我们可以看到OGSME、“1页纸”及“6个会议”。

“1页纸”是指贯穿始终的通用工具——基于落地袁环而设计出来的“落地1页纸”。

“6个会议”，是指6个关键业务会议，来贯穿对齐各级的工作重点，让各个层级都能够输出各自1页纸的规划，并且执行。

那OGSME是什么呢？

它一共有5个部分，O是重中之重，明确战略目的。我们要把抽象的、美好的，但远大的愿景转化成容易理解的公司具体的目标，对部门的期望等等。这些需要和高管们一起商量，通过战略解码共创会、全面预算启动会等6个会议，给公司指好方向，这个就是高层共识左右拉通的过程。

GSM则是部门的重要任务，要制定目标，子团队预期，部门配预算、激励方案、记分卡等等，通过目标评审会、部门预算启动会、目标策略通达会来达成。

E则是计划执行，计划要到人，要赋能到员工，让每个人都能思考清楚对准公司的战略他要做什么，每个人都去计划、行动、调整、复盘，战略才能真正落地。这个过程中也要结合个人情况进行绩效评定、价值分配，赋能激励、激活组织板块不能少。

随着业务越大，人员越多，企业一定要开始体系化管理，可以照着全景图查漏补缺，已经有了哪些，还少了哪些。

搭建业务体系简单到可以通过启用1页纸+6个会议，就能够将战略直抓到底，接下来我们分别来学习1页纸和6个会议应该怎么开。

03 OGSM是什么？

OGSM和1页纸又有什么关系？

彼得·德鲁克有一个很重要的概念：目标管理。OGSM是从目标管理衍生而来的其中一种管理工具。OGSM可以化虚为实、化繁为简，是战略落地神器。

过去半个世纪以来，OGSM被世界顶尖企业视为战略规划和执行宝典，宝洁、可口可乐、丰田等等都在用。但很遗憾，OGSM市面上的信息很少，在中国查到的信息更稀缺。OGSM属于企业的内功心法，传承都是靠在企业内部口口相传和练习使用，以前一直没有人将其归纳、总结成完整的方法论。

OGSM是战略规划和执行管理的工具，也是对齐认知随时调整的沟通工具，实际上更重要的，它是一种思维方式，可以帮助你理清楚你的思路，一步步推导出来，最后怎么做才能够达成前面的目标。

OGSM又称“一页计划书”，顾名思义指的是再复杂的计划都能用1页纸说清楚。它都是展示在1页纸上，帮助大家理清思路，层层进行拆解。

它是由4部分组成：

O是Objective（目的），定性描述你的成功画像，它是要描述一个期待达成的成功状态，是定性的。这个可以精简为一句话。比如现在在做明年的规划，你有没有想到明年我们团队的成功画像是什么。

G是Goal（目标），定量的目标，要把目的转化成具象化的结果指标，用这个证明目的的达成。举个例子，我辅导过的一家物流公司，它的目的是要“成为最令人安心的物流伙伴”，其中“最令人安心”、“物流伙伴”就是其重要的两个关键词。

“最令人安心”，该对应哪个关键指标呢？作为物流公司，最令人安心的肯定是货物及时、准确交付，那就是交付率指标。“物流伙伴”对应的指标就应该是客户满意度。也就是说，对准目的“做最令人安心的物流伙伴”，推导出来的战略目标就是这两个：交付率、客户满意度。

S是Strategy（策略），它来自于定性的描述，是瞄准前面的目的目标，为了达成目标做怎样的选择和聚焦。既然是聚焦，就需要大家有所取舍。有时候不是没有选择，是选择太多，无从下手。但我们一定要将它收一收，策略是聚焦的方向，方向不要太多。

我建议策略只需要3-5条，方向不能太多，太多就不能力出一孔了，因为后面还会裂变无数行动。

M是Measure（衡量），拆解的是策略，把策略拆成一个又一个的小指标，用一个又一个的小指标的达成来监控策略，用具体的指标的完成来衡量策略的成功。

OGSM这四个元素是环环相扣、层层拆解的。

OG目的、目标是“WHAT”（要什么），只需花20%的时间精力就够了。要花80%时间在策略、衡量“HOW”（怎样做）上。因为目标没有完全合理，只有相对合理，但怎么样做，有什么样的资源，打算通过什么样的聚焦途径，最后达成它，这才是我们的价值所在。

如果觉得OGSM有点拗口难记，大家可以记住这四个词的中文简称“目目策量“（目的、目标、策略、衡量）”，帮助你加深记忆。

接下来看某养生食品公司年度的OGSM，我们可以代入自己公司的情况，去运用OGSM。

这个养生公司的目的（O)是“打造差异化优势，为顾客创造愉快惊喜的购物体验”，关键词是“差异化优势”、“愉快惊喜”。一说到差异化优势，大家会想到很多维度，比如产品差异化、服务差异化，可能每个人理解都不一样。他们的高管通过共创之后，决定聚焦的差异化在差异性品类上。 而“创造愉快惊喜”，则用“顾客满意度”来衡量。

那如何提升差异性品类占比？通过商量后，养生公司决定要拓展真正独特的差异性商品，为顾客创造产品惊喜。他们选择聚焦的不是服务，也不是差异性市场营销，而是从产品惊喜差异切入。

那如何衡量和证明产品是否做到惊喜呢？有可能研发和产品部觉得他们做得产品很惊喜，但销售部说一点都不惊喜。你说惊喜我说不惊喜，怎么办呢？

最后大家商量好，衡量指标为“开发8个差异性产品”“差异性品类销售额：X元”“新品反馈：90分以上”，满足这些条件的话，就说明真正为顾客创造了产品惊喜。

这个过程就是化虚为实。到最后最关键的一环就是“行动”。行动上有三个步骤：

第一步：完成8个产品开发和客户试用。

第二步：全方位宣传方案通过。

第三步：新品上架开卖。

做到这些，就证明完成拓展独特的差异化商品。这些步骤都是典型的大白话，战略翻译到这里，员工都听得懂。

如果目的只是打造差异化优势，大家可能理解都不一样。但到行动这块，基层员工都听得懂，都能够按图索骥，找出我们应该做的一些事项，研发去开发，市场部去宣传。所以说，行动是战略落地的唯一抓手。

通过这个案例，大家已经感受到OGSM是怎样一步步把抽象的目的，翻译成要什么，做什么和具体怎么做的步骤。这样抽象的理想就变成清晰的下一步，这是OGSM翻译战略化虚为实的过程了。

04 什么是落地袁环工具？

战略要落地，光有方向还不够，要跟进。这时就需要工具进行管控。结合20多年来对它的理解和总结，我创立了一个实用工具“落地袁（圆）环”，指的是落地8字诀“目目策量，动人天成”。

“目目策量”是OGSM的口诀，“动人天成”是落地的秘诀。很多公司都有方向和目标，但不一定有这么具体的计划，包括哪个人、哪个行动、哪一天、有没有完成。

我自己有个管理习惯：小伙伴交一份计划给我，如果没有“动人天成”，我会认为这是一份不合格的计划，会打回去要求修改，因为没有行动，计划无法落地。

基于落地袁环而设计的“落地1页纸”不仅能化虚为实，还能上下对齐、贯穿到底、层层传递。

落地袁环的逻辑关系很强。首先，上下是承接关系，层层传递：上一级的策略、衡量是下一级的目的、目标。

也就是说，公司层级的策略可以变成相关部门的目的，因为都是定性的；公司层级的衡量可以变成相关部门的目标，因为都是定量的。同理，这些重点可以从部门层级传递到子团队，再传递到个人，这样，上下就实现了重点对齐。

这种层层传递是如何实现的？其实很简单，一个字——“抄”！只要每个团队能够抄全上一级所制定的与自己相关的策略、衡量，使其变成自己团队的目的、目标，就能使下一级充分理解上一级的要求，实现各层级间准确有效的上传下达。

其次，左右是因果关系，8环是环环相扣的，后一项都是对准前一项推导出来的。

落地袁环以策略和行动为主，重要的是“如何做”。因此，80%的时间精力应该被花在对策略和行动计划的思考上，而不是目标的制定上。

落地袁环用规划、执行和跟踪三大板块把公司串成了一个有机联动的整体，让公司轻松构建起一个闭环管理机制。

板块一：规划

各个层级都写出自己的OGSM（“目目策量”），它把理想化的战略愿景化虚为实，转为路径和指标。

板块二：执行

执行“动人天成”的行动计划，分步骤或分要素进行都可以，但一定要做到公司有主计划，部门有行动计划，个人有具体计划。

板块三：跟踪

从各个层级的目标和衡量里，可以提取出最核心的指标，设计和启用各层级的记分卡，就有了进度可视性，大家可以及时复盘调整。

再举某养生食品公司落地1页纸的例子。

只有OGSM对于执行的管控来说是不够的，而在OGSM后面补充、完善了“动人天成”后，整份计划就变得清晰可执行。每个行动都是通过对前面策略的关键要点进行拆解转化而成的重要任务，且任务分配到人、到天。此外，在落地1页纸上要用“红黄绿交通灯”的方式标注进度情况：

标绿：能提前或按时完成；

标红：将落后或风险不可控，很有可能无法按时完成；

标黄：有风险但可控。

05 1页纸和六个会议如何开？

▌▌ 会议1：战略解码共创会

战略共创会是CEO牵头但不是主导，是让“落地1页纸”解码到部门的关键环节。

1、会议议题：

会议议题主要包括以下五部分：公司年度规划、部门年度规划、全面预算启动会（共建）、公司记分卡（共担）、年终奖设计方向（共享）

2、会议形式：共创会

由一把手带着核心人员一起思考、讨论，最终形成共识，再由一把手拍板决策。通过这样的共创过程，各层级、各部门才能更好地理解战略，实现思维同频、彼此拉通，公司的年度规划在向下传递、执行落地时才不容易走形。

3、参会人员   

CEO、合伙人、各部门长、核心骨干等，总人数控制在5～20人。

4、会议流程：

① 参会人提前完成行业分析和业务复盘，带上相应数据供判断取舍。

② 分组共创、分步研讨。建议分2-3组，小组内部对每一个要素先进行讨论形成共识，大组分享小组的意见，最后CEO听完几组的意见，根据大家的意见查漏补缺，再分享自己的意见，对各个要素逐一做决策。这样CEO的想法就跟大家的想法互相补充，逐步完整。

③ 撰写各部门年度规划1页纸初稿，确定参会人理解公司对各部门的期望。

④ 讨论确定是否启动全面预算（共建）、 公司记分卡（共担）。

⑤ 讨论确定年终奖设计方向，比如是否将部门组织绩效与年终奖挂钩（共享）等。

5、会议实操技巧

我做内训时经常带着大家开共创会，一步步引导大家讨论输出公司的1页纸。过程中CEO经常发现好多惊喜，因为很多想法是他之前根本没有想到的。

人人都是鸟瞰视角，站在总经理的角度发言，忘掉自己的岗位职责，只有全局观才能提出对公司最有裨益的建议。

权威者最后发言，每一轮都让级别相对低的人发言，总经理最后说，要不然总经理说完大家都点头称很有道理，然后就没有然后了。有些CEO很喜欢说，虽然发心是好的，但如果CEO直接说了算，那只是自上而下地通达，起不到群策群力的作用。

真正有效的战略执行，应该是企业整体层面的一系列步调协同一致的计划和行动。

▌▌  会议2：全面预算启动会

公司的方向确定后，各个部门长也知道公司对他的期望，下一步就要启动全面预算。

全面预算是对一定时期内企业的整体经营活动和财务表现的总体预测，也是一套系统的管理方法。1页纸是全面预算的重要抓手，全面预算又是对1页纸的细化和管控（HOW）。

如果没有预算，企业就像是在大雾天里行驶的没有仪表盘的车，看不见前方，也不知道车的状况，一切只凭感觉和经验，成功还是失败完全听天由命。而有了预算，即使一开始不准确、不全面，经过不断地滚动复盘、校准，预算会变得越来越准确。没有看似混乱的开始，就没有渐入佳境的后来。

以下是开好预算启动会的操作指南。

1、参会人员

全面预算项目组董事及项目成员通常包括CEO、核心管理团队、一级部门的负责人、项目经理。

2、会议目的

正式启动全面预算项目，通达全面预算的任务，明确分工和关键里程碑及交付物等。

3、会议流程

① CEO分享全面预算的目的及管理团队对全面预算的期望。

② 项目经理宣布启动全面预算，并宣讲项目章程里的重点内容包括预算的目的、分工、执行原则、实施流程等。

③ 项目经理提供统一的费用预算工具包并进行讲解赋能，费用预算工具包，包括目标设定模板、预算计划模板、“落地1页纸”模板以及其他重点输出工具。

④ 提问及答疑。

▌▌  会议3：目标评审会

你有没有这样的困惑，部门领导、CEO分别讨论了好几轮的目标和计划，但到最后哪一版是最终确认版呢？为什么其他部门的工作重点总是不能支持我们部门的目标呢？部门年度规划1页纸上的行动计划动有50条、60条，每一条都是极其复杂的任务，到底怎样排出优先项？

为什么会出现这些问题？归根到底，是因为虽然有规划，却没有正式的官方仪式进行目标确认，明确优先项。

因此可以通过目标评审会，来解决这些问题。公司的1页纸裂变成各个部门的1页纸还是不够的，我们需要的是每一个部门上下之间计划是齿轮相扣，联动承接，不是你做你的我做我的。

在我进行企业辅导时，普遍发现企业有一个共性，总是单部门纵向运作配合还行，但横向跨部门打通总是有些问题，重点没联动到位，磕磕碰碰。这种情况下，特别需要目标评审会，来对齐公司和部门要事，确保上下对齐、左右拉通。

目标评审会的操作指南如下：

1、参会人员

全面预算决策委员会(即CEO和核心管理团队）、一级部门负责人、全面预算项目经理(建议委派其为目标评审会的主持人)。

2、会议目的

正式评审和批准各部门的年度目标终稿，对齐公司及各部门的十件要事，并在此过程中通过跨部门建议、决策委员会的反馈，确保公司战略和部门目标、重要里程碑行动真正上下对齐，确保各部门需要彼此配合的关键点在部门规划中左右拉通。

3、会议流程：

① 各部门长分别汇报部门年度规划1页纸以及本部门的要事，对于需要跨部门支持的部分要进行详细阐述。

② 跨部门进行现场反馈，是否同意配合其需求等，做汇报的部门长进行回应。

③ 决策委员会成员进行现场反馈，做汇报的部门长进行回应，达成共识。

④ 结合以上反馈，决策委员会投票决策是否批准其部门目标和部门要事。

⑤ 主持人总结。

开这个会的时候，有两个实操技巧。

第一：必须表态，现场决策。不要会上不说话，会后不执行。会后一定要有决策输出。

第二：决策之前充分讨论，决策之后坚决执行。没有所谓的最完美的方案，需要的是及时决策，不可能无休止的讨论下去，所以一定要设定决策的节点。

目标评审会是民主集中制的精准呈现，希望大家能够开起来，让大家能够对焦，确认彼此的要事和目标是否匹配。

▌▌  会议4：部门预算启动会

说到预算，很多人马上想到要钱的计划。实际上输出预算计划是最后一步。部门预算启动会是铺垫最后输出费用预算这个计划的第一步。

找策略抓手5部曲：第一步，定性寻找机会点；第二步，定量聚焦重点；第三步，通过可行性分析确定选择；第四步，进行抓手充足性检查；第五步，多轮校准后确定抓手。

这里重点讲第一步，它旨在帮助我们群策群力，寻找可能的策略切入点。部门领导和主管一起来开工作坊，大家一起寻找问题点和机会点。

部门预算启动会的操作指南如下：

1、参会人员

部门负责人、子团队主管(如业务部的主管，包括各渠道平台、商品管理、客服、设计、推广的主管等）。

2、会议目的

通达预算任务，明确期望输出；以“工作坊”赋能主管掌握工具方法，转训子团队找出业务问题点和机会点。

3、会前准备

告知参会者带上复盘数据、资料，准备好将要分享的业务问题点和机会点。

4、会议流程及内容概要

① 主持人分享会议的目的、议程、任务等。其中，会议基调是群策群力，共商部门可能的策略抓手。参会者的任务是现场学习演练工具的使用，会后转训子团队找出业务问题点和机会点。终极任务是各主管在规定时间内输出费用预算计划。

② 主持人讲授“问题点和机会点分析表”的使用方法。

③ 举行工作坊：现场主管每人填写一份“问题点和机会点分析表”，选组分享，部门负责人点评辅导。

④ 布置下一步行动，明确要求。比如，×月×日，转训子团队；×月×日，提交本团队的“问题点和机会点汇总”，协助部门负责人和主持人找出本部门策略抓手。

5、问题点和机会点分析的方法和工具

这个会议可以使用问题点和机会点的分析方法和工具。它把大家输入的信息分为四个维度：保持、新增、改善和停止。

保持：原来做得好的应该保持，甚至加大力度；

改善：原来就做但做得不够好的要改进 ；

新增：通常是新增长点，不管是自己探索到的还是从竞争对手那里学来的，都可以先做测试，再推广更大范围；

停止：目前效果很差的、甚至有负面影响的，建议公司尽快止损。

在部门预算启动会上，主持人应要求参会的主管每人填写一份《问题点和机会点分析表》，然后现场分享、讨论重要项。会后，主管要将这张表带回自己的团队，让他的下属们也来填写，从最基层开始收集信息，再根据重合度讨论、提炼出可能的切入点。每个子团队都提交了《问题点和机会点汇总》后， 部门长、主持人和主管们再一起探讨部门层级的机会点和关键行动。

▌▌  会议5：目标策略通达会

为什么要开目标策略通达会？

目标策略通达会是帮助统一方向的会，只有大家统一了方向，统一了语言，才能统一执行力。

目标策略通达会能帮助我们上传下达，避免断层现象。如果传递过程中出现信息的偏差，就容易做出错漏的判断，得出错漏的结论，最后导向错漏的执行。

目标策略通达会的操作指南如下：

1、参会人员

公司级的大会：全体员工

部门级的大会：该部门全体员工、其他部门的负责人、重要项目对接人

2、会前须知

①开会前先确认目标、策略、重要方案等已获公司批准，统一口径。

②自上而下的通达，体现了自下而上的建议。

③备好全套资料，会后马上行动。

3、会议内容

该会议内容包括5个模块：回顾过去、展望未来、召唤行动、文化导向、培训赋能。

设计的逻辑包括了成功影响力的两个必要条件：前三个模块（回顾过去、展望未来、召唤行动）是让员工听懂要他做什么；后两个模块（文化导向和培训赋能）是让员工知道做到后对他有什么好处，即传达给员工行动之后的回报预期（包括激励方案、能力提升等）。

以下是较为完整的目标策略通达会议程框架。

▌▌ 会议6：复盘会

最后一个关键会议就是复盘会，没有任何一个人能够写一份计划一年不变， 一定要定期进行复盘调整。

从战略规划到落地是一个PDCA闭环，“落地1页纸”是P（计划），专人专项是D（执行），“三报跟踪”是C（检查），“三会复盘”是A（处理）。

“三会”指的是部门会议、跨部门会议、管理层会议。部门月会，它用于团队内部复盘的，跨部门月会是拉通跨部门的需要协作点，而有些重要的内容需要去到管理层会议向管理层报批。

“三会复盘”是通过设定固定的业务场景、固定的时间，让大家对各团队重要指标的阶段性进展和方案执行的进度及时复盘、沟通、调整。

另外介绍一下3报：销售日报，部门记分卡及项目进度表。

我建议大家重点关注这三种报表：销售日报、各级记分卡、项目进度表。如果每天、每月、每时的关键指标和重要行动的动态情况都在你的视野内，它们也就在你的掌控中了。

介绍一下记分卡，具体来说，部门记分卡中包括结果指标、过程指标、费用指标和组织指标四类。
结果指标：关注用户价值，是组织对公司的贡献，即组织绩效，来源于OGSM中的G。通过结果指标，能知道目标进度是否健康。

过程指标：关注内部运营，监控策略重点和行动方案执行情况，它来自OGSM的M和对行动的拆解。通过过程指标，能知道问题出在哪里。

费用指标：和费用相关，能反映出费用是否可控。

组织指标：和人及组织的成长相关，能清楚地反映出团队和个人的成长情况。

复盘有三个要点，首先是结果监控，目标衡量可以提供拆分到月的记分卡，能做到结果监控。还要监控过程，动作有没有做到位， 就要对1页纸的“动人天成”进行过程监控。 最后就是要事监控，关键要事，要立项跟踪。

小结一下，  借助“1页纸”+“6个会议”，能够帮助你打造战略落地体系。

“1页纸”是上接战略，下通个人绩效的通用工具，它是基于落地袁环8要素而设计出来的。6个会议则是指6个关键的业务会议：战略解码共创会、全面预算启动会、目标评审会、部门预算启动会、目标策略通达会、复盘会。

在6个关键会议的真实场景中，不断讨论、共识、执行、复盘调整各个层级的1页纸，其实也就是搭建起你们的战略落地体系的过程。■