对于主管即教练（Coach），在近年来是挺火的话题，我们的辅导课程，也是在所有课程中营业额第一名的课程，几乎每一家合作的客户一定会上辅导这门课。由此可见，辅导（Coaching）能力的确是胜任领导角色的重要能力。

今天，我们就来划一下辅导的技能重点。

一、辅导的心态

辅导(Coaching)这个词，并不是中国文化中的用词，我们的文化熟悉的是“教导(Teaching)”，而不是“辅导(Coaching)”。

“教导”，是单向的传递你有的知识技能给到他人；“辅导”，则是藉由你的引导，他人意识到问题并思考解决问题的方法。
但并不是说“辅导”一定比“教导”好，“辅导”及“教导”各有其适用场景：

很多领导者在辅导员工时，会觉得很挫折，心里想的是：

我都跟你说过那么多遍，你为什么都不听啊？
就已经跟你讲过要这样处理，为什么不照做啊？
我吃的盐比你吃的米还多，听我的事情很快就解决啦！

的确，你之所以能成为领导，是因为你解决问题的能力比较强。只是成为领导后，你得通过他人完成任务达成目标。而他人势必有自己的想法和意见，你的那套他们不一定买单。

要成为一个好的教练，你需要“引导他人意识到问题并找到解决问题的方法及行动”，而要做到引导他人，首先，你得改变固有的心态和思维。

二、发问的力量

除了心态和思维，还得有一定的“发问”技巧，通过“发问”来引导他人思考。

我教授过很多课，很多领导说：“老师，我有发问，但发问没有用啦！”

我想问你们，到底是发问没有用，还是你不会发问，所以你说它没有用？

一个领导会问问题，有很多好处：

1、激发员工思考，进而培养员工独立思考的能力；

2、增进员工的参与感进而增进他对解决问题的主人翁意识；

3、激发大家讨论出更好的解决问题的方法。

但是我观察到太多的领导，说教很溜，一但要他发问，就结巴，很不熟稔。其中最大的问题，就是：问题无法起到“引导他人思考”的目的。因为他们的问题多半是封闭式的，不明确的，或是没有逻辑的。

所以，好的问题有三个要件：1、开放，2、明确，3、有逻辑。

先来谈谈开放，所谓的开放式问题，就是没有黑白对错答案的问题，也就是5W1H——Why, What, Which, When, Where, How。两者对比如下：

图片即便是开放式问题，很多主管的问题不够明确，不够有逻辑（比如上述表格最后一列的示范）。

那么，什么是有逻辑的问题？

就是要依循着问题解决的步骤来发问，这样才能达到引发对方思考的目的。演示如下：

虽然我在这里跟各位分享的是发问的技巧，但是在辅导的过程中，不是让领导什么都不说，诀窍是：“先问，再说”。

因为你问了，员工才会思考，他回答之后，你再把自己的建议及理由作为补充提出。

这样的好处是，员工不但能藉由你的问题启动思考，并且有十足的参与感进而增进解决问题的主人翁意识。

各位领导，你要记得，当你一直在做下属应该做的事，你自己就没有机会再上一个台阶。

而独立思考，正是下属应该做的事。唯有他们能独立思考，你才能有时间着眼更长远的事。

三、外行领导内行的

然而，每个人都有不同的个性，辅导也绝对没有“一招鲜吃遍天”的方法。

如今，95后、甚至00后纷纷进入职场，他们的个性相对更加鲜明，更需要你因材施教。

而除了个性，很多领导者在辅导时的另一个困境是，专业知识不及员工要怎么辅导？

“外行领导内行”，这不是什么新鲜事。马云在创建阿里巴巴时也只有英语教师的经验而已，他并没有对代码等计算机知识有任何概念。你要明白的是，管理能力和业务能力是两码事。

首先，员工能力强是好事，但能力强也许会导致偏执。

一般来说，当你意识到他需要辅导的时候，肯定是出现了问题，这时候，不要纠结于细节的技术性的讨论，而是要清楚辅导的目的，这样你就可以善用发问的力量，帮助他梳理问题出现的原因，员工可能自己就会给出答案。

身为领导，真正的重点在于理解你的员工，而最高境界就是成为变色龙，依照不同的人，做出相对应的调整，才能达到最佳的效果。

当业务骨干初任管理岗位，他是否具备辅导下属，带领团队的能力？

管理者知道何时应该向员工提供辅导，以帮助他提高工作绩效吗？

管理者能否跟进绩效不良的员工，设定衡量绩效的方法与时间表？