首先问你一个问题，你目前的角色是哪一个？

1、一位普通的HR
2、有HRBP的头衔，但本质还是一位HR
3、一位实实在在的HRBP，公司有比较明确是三支柱体系

在直播中，我问了这个问题，有超过一半的答案都集中在2。确实，很多企业在做HRBP体系的时候，都是徒有其名，没有实质性的内容。

随着人力资源整体的行业发展，HRBP的工作内容比较10年前，也有了很大的变化。

最近我和一位500强的CHO聊，他说了一个观察很有意思：薪酬HR去餐厅，只点自己吃过的；招聘HR去餐厅，看心情看场景点；绩效HR去餐厅，看菜单排名点；HRBP去餐厅，和服务员聊一聊再点。CHO去餐厅，点菜甚至选餐厅，都让下属去完成。

这个总结虽然并不是100%准确，但也把HRBP的定位和特点说的很清晰了。

今天，我尝试用6,500多字，把HRBP的成长模型和三支柱跟你介绍清楚。

01 招聘，属于HRBP工作吗？

来，先来回答我的一个问题：你觉得招聘是属于HRBP的吗？

觉得是的，心里默念1，

觉得不是，心里默念2。

其实答案呢，1和2都是不对的。

这个问题的答案，取决于你们公司到底有没有好好做三支柱模型，如果好好做了，这个问题是有答案的。如果没有，这个问题是没有答案的。

招聘工作在三支柱中的定位，大致如下图：

这张图很重要，请仔细看。

招聘不一定都属于HRBP工作，如果你们公司有系统的人力资源三支柱体系，招聘的工作是分拆的。

招聘规划、招聘年度计划、招聘体系搭建、招聘预算等，这些应该是三支柱中的CEO来负责。

发Offer、入离职的办理、招聘场地的预约、招聘物资的采购等，这些都是由三支柱中的SSC来负责。

HRBP由于身处于各个团队，或者说各个地域的分公司当中，他们对于当地的团队有更深入的了解，对于当地的职能内容有更深入的认识，所以邀约、面试、确定候选人，背景调查等一系列工作，交由HRBP来负责。

可以看出，招聘并不是单单属于三支柱的某一环节，而他通过工作内容的细分，完全拆解了三支柱。

现实中，如果公司没有三支柱体系，所有工作都要交给HRBP来做，HRBP和以前的HR没有什么两样，只是改了一个名字而已。

来，那么问题来了，如果是薪酬设计，你觉得是三支柱的哪个版块负责的呢？

按照上面分拆的逻辑，这个问题，你有答案吗？

你可以心里默默地分拆一下。

02 三支柱，适合你们公司吗？

反向问你一个问题，你觉得什么样的企业，是特别不适合做三支柱的呢？

答案起码有两个：

1、HR团队人数少于10人的企业。
2、人工成本比较低，人才容易被替代的企业。

那么什么样的企业适合三支柱呢，那么我们就得深入了解一下三支柱了。

SSC的本质是什么？

你可以这样想，现在公司内部所有人力资源最基础的实务性的操作都交给他们来完成，这个职能的作用就是解决执行的事情。

SSC就是公司人力资源的一个执行中心，就是我们所有对于人力资源的政策，所有的规则，所有的标准都由他们来真正的实施落地的。就好比我们在大学学生会或者社团的时候，最基础的贴海报或者做宣传、发传单、写条子这些事情，都是大一新生做的一样，就是纯执行。

尽管SSC的工作比较基础，但是他们的重要性也非常强，可以说无可替代，没有SSC，人力资源就是一个非常务虚的工作。

COE的本质是什么？

COE就是人力资源的专家中心。这个点像财务部门一样，SSC就像是出纳，而COE就是财务分析师或者总账会计。

COE相当于三支柱的大脑。

除此之外，COE还有一个特别重要的能力，就是会了解整个国家的政策和企业内部的整个一个规则，能够让人力资源的很多政策能够非常平稳的高效地运营下去。

另外COE相当于老板的最强外脑，他们会根据公司现在的发展阶段和未来的战略，为这家公司量身定制最适合自己的薪酬体系、组织构架、绩效体系、企业文化等等，并且帮助这些体系，在公司内部能够快速的落地。

很多公司没有COE，所以这些工作就会交给咨询公司做。坦率说第三方入驻对于企业来说是有好处，因为很专业，然后很熟悉很快速很熟练。

我们HRGO，也是希望大家都能选择第三方机构，毕竟这样我们也可以多赚钱。

但这也有弊端，因为公司可能在拿到这个体系之后，咨询公司就撤了，结束了这个项目。后续在每一年公司的情况和境遇发生变化的时候，这个体系没法做到根据公司的情况及时的调整。

因为当时搭建的时候不是企业内部的人去做，他们可能不了解里面的很多细节，所以导致这个体系可能过了几年就作废了，就必须要找咨询公司重新来做。

尽管请外脑是可以很省时省力，但我们还是建议大家，如果有条件，还是要有自己的COE，或者相对应的职位。

如果你们公司没有三支柱体系，也没有COE，但还是想请了外部的专家要来做咨询，一定一定要配置一个机灵聪明的HR，贴身跟进，把一些方法论和工具全部掌握或者拷贝过来，尽可能转化成自己的东西。能多拿一些，就多拿一些。

不要不好意思。

HRBP的本质是什么？

HRBP的本质，就是一位翻译官。

原来我们可能在没有HRBP的时候，是人力资源找到业务部门的领导去进行沟通和了解（当然也可能是撕逼），但由于业务部门的人不太了解人力资源这个专业，他可能提供的一些信息和指标，我们人力资源部门像是看天书。

人力资源政策到业务部门也是一样，经常业务部门都看不懂，就别想落地下去了，使得HR与业务部门合作的时候非常干涩，本质上就是没有磨合好。

HRBP就要充当这个首席翻译官，把业务的语言翻译翻译，就成为能够给人力资源部门用的上的内容了。然后把人力资源的话，翻译成业务部门能听懂的。

人力资源三大支柱这个理论，在前几年没有被广泛的应用的主要原因，是因为我们国家经济发展阶段没有到那个节点上，人均的收入水平是比较低的，这就直接导致了劳动力成本是非常便宜的。

所以就会对团队的管理，沟通的成本等等都不太关心，出现问题，就换人，这是以前的管理者的想法。

对人不重视，那肯定会对人力资源模式也进行忽视。

这两年中国的经济发展水平越来越好了，人均的收入水平越来越高了，我们的各个产业也开始进行结构化的改革之后，越来越多的企业开始重视人才，重视管理。

为了让人力资源体系进行优化，让它更高效的运转，或者说更契合这个公司的去运转，让有限的钱花到最到位的地方，三支柱模式就是一个大概率的选择。

所以说，三支柱模式的变革，是肯定会来的，只是早晚的问题，这是我们所有HR都要去面对的。

03 HRBP工作中，哪个最不稳定？

是激励。

如果你经常看一些企业的岗位JD，就会发现人力资源岗位越高，就会对激励这个点要求越高。

为什么？

因为人心啊，太复杂了。

不管你现在是HR，还是HRBP，甚至更高的职位，如何激励员工，是你成为高管的路上，你必须啃下的骨头。

可以说：职位越高的HR，对激励这件事的关注度越高，职位越低的HR，对激励这件事情关注的越少。

在我的认知里，管理可能某一天会死，三支柱模式一定也会被淘汰的，但激励这件事是永生的。

当你理解什么是激励的时候，你就会自然明白，从来没有无缘无故的「应该的」和「必须的」。所有你期待别人额外做到的事情都需要施以正确的激励。

当你关心的人动力不足时，当你察觉到员工战斗力不行的时候，当你经常发火说为什么做不到的时候，你需要先去检查一下激励机制是否到位。很多企业的激励，都是有问题的，我用一个模型简单来说明下，这个模型很简单，之前我的文章里也和大家分享过：

上面一个圈叫「事」，左边一个圈叫「成长」，右边一个圈叫「回报」。

管理糟糕的公司，这三个环是没有关系的，或者是完全重合的

比如说：你给团队设了一个数字目标，评绩效的时候按这个目标的达成率去评，给钱的时候按达成率去给钱。看起来没有问题，实际上有大问题。

因为你把给奖金，给惩罚，去替代掉了激励。

你可能会问，问题在哪？举个例子，假设你的孩子，你想激励他学习，但你告诉他只要你这个学期考 95 分以上，我就给你买一个游戏机。

这就带来一个问题：他本应该对学习本身产生兴趣，而不是被别的东西所去驱动的。所以在一个合理的体系中，「事」完成之后，过程中的反馈和肯定非常重要。

让成长被关心，让成长被记住，让成长被重视，这样的激励才真正有效果。

所以说：人人都需要反馈，人人都需要肯定，人人都需要在工作过程中被看到。这是人性对管理的要求。

所以在这里想说一个事实就是，不好好学好激励，就算你成为非常厉害的HRBP或者COE，你也上不去，因为有天花板。

不懂激励的话，你只会自己苦干狠干，却很难实现更高效率实现目标。

04 HRBP的职业路径与发展是什么样的？

HRBP的工作，到底底层逻辑是什么？我简单用一个模型来解释一下：

上面是公司老板关注的点，下面是一位HRBP关注的点。你可以看到，HRBP和老板关注的内容，本质上是同频的。

可能你会问，专业能力到底是什么能力，业务能力又分为什么样的级别和类型，我们简单用下一个模型来做下解释。

图片

这张图非常重要，建议大家保存。

我把这张图命名为：三阶七步六板块

首先大家看一下，在这个坐标图里边，我们分为横纵坐标。首先我们来看一下横坐标，它指的是HRBP专业方面的提升，而纵向纵向它指的是HRBP对于业务的一个掌控。

纵坐标的对业务熟悉程度，就不再赘述了，这个比较简单，详细要说说7步：

首先是融入业务团队，再是挖掘业务需求，再是交付工作成果，然后最组织进行一个诊断，然后可以出一整套管理方案，甚至给业务部门做外部的咨询，最后可以引领变革。

在这个过程中，你可以自己测一测，能做到哪个阶段呢？

融入我就不解释了，因为这个是最基础的。有些小伙伴总说自己融入不了团队，逻辑挺简单的，要么这家公司不适合你，要么你就没有用心想融入公司。

挖掘需求，在专业上的要求并不高，关键是你要细心和人际影响力，如果你在业务部门混的开，那么挖掘需求这件事情就简单，如果你混不开，那就难了。当然挖掘需要如果你熟练掌握一些测评方法或者工具的话，就会比较便捷。

接下来是交付，交付的关键是要有从头到尾的反馈，到这个环节下，人力资源的工作就开始变得有风水岭了。也分得清HR之间的水平差异了。比如校招应届生来了公司，公司做新员工培训，把新人一个月内交给你，你能不能一个月后把一群小朋友带出来，交付给业务部门，并且让业务部门满意，这个过程其实挺难的，也是因为这样，HR就区分成了各种段位。

大部分的HRBP都会在这个环节中，突破不出去。

接下来就是诊断，简单来说就是组织诊断？组织诊断是我们可以做组织的盘点，比如说bp在一个事业部里面，我们现在存在什么样的问题？人员配置对不对？领导班子对不对？职能有没有交叉重叠?为未来的发展部门有没有做好充足的准备?这个过程不仅考验HR的问题解决能力，同时也会考验HR的思考深度与思考方向。

方案就是设计人力资源的方案，这个需要比较强的专业能力。这个是HR能力提升的一个重灾区，现在有很多HR设计方案就是天下文章一大抄，根本不会动一动脑子，这样设计出来的方案，肯定会有水土不服的状况产生，最后效果不好，你又要怪领导对HR不重视。这个过程公司也是冤枉，请你过来，你居然把公司的方案，还是别的地方抄过来的，所以也不要怪外界对HR的误解了。

咨询就是你成为公司的外脑，帮老板排忧解难。老板有一些管理的问题，你可以提前给解决办法，并且带领团队去实现目标。咨询能力都是人力资源高管必备的能力，咨询专家能帮助老板减缓焦虑，同时也能让老板自己更加确定自己的方向，有时候你就像老板的教练这样的角色。

变革则是更高的要求，是可以带领团队跨越周期，不断精进。跨越周期是每家公司的宿命，不会有企业会持续长虹的，如果赶不上一个风口，组织能力没有跟上或者人才梯队没有跟上，下一个周期可能就会被错过，所以能够带领团队跨越周期的HRBP一把手，真的是人中龙凤。

以上就是一位HRBP能力进阶的7个阶段，除了这7个阶段，还有6种能力也特别重要，只有你达成了，才有最终的职业发展。

6种能力，我自己也写过不少的文章。大家可以通过几篇我写的文章，来了解中间六边形的能力，在这篇文章中，我就不再赘述了。

谈谈HR的使命。
如何找到自己的热爱？
关于表达欲的一些思考。
关于长期主义的一些思考。
创业中，我的 7 种坏心态。
谈谈数据分析中的细节问题。
人生第一次做MBTI测试，结果...
HR的数据分析，不是数学题，是语文题啊！

05 如何尽可能快速成为一位优秀的HRBP？

我感觉很多HR在成为一位HRBP之前，最关注的一件事情，貌似就是知识的体系。

但在我眼中，知识体系只是一小部分。

想要快速成长，那么就要用对学习方法。

我自己用的方法，基本就是上面这张图，最最开始之前，我们都要学会提问。无数个好答案，都在等待一个好问题。如果你没办法学会提问，那么你就距离好答案越来越远。

就比如直播的时候，你可能会问：如何做好绩效管理？这就是第一个特别糟糕的问题，你不考虑场景，不考虑现实，不考虑可行性，也不考虑自己的收获，就提出一个问题，就很难解决问题。

知识是有分类的，有些知识是有用的，有些知识短期没用但未来有用，有些知识压根就没有用，比方说王一博他们家的XXX值多少钱，这些问题根本就没有用。比方说成为HRBP有哪些步骤，刚才说了7步，这就是对你有用的知识，但有用可能现在你用不到，未来哪一天可能才会用到，你可以将你自己的知识进行一个分类。

知识分类，目的就是为了提高你辨别知识的效率。

下面说认知的层次，这个需要你持续跟比自己厉害的人聊天，这个是HR最想做，但是最容易忘记的事情，你说你身边没有厉害的人？那么我告诉你，主要是你不太愿意，不是没有。

思维过滤是什么意思？

当一个知识或者观念来的时候，你会第一时间过滤掉无用的，比方说大量的专业信息来的时候，那么哪些是重要的，哪些是次重要的，哪些是不重要的，这些你在思维里要做个过滤，比方说你是一位培训的HR，你觉得你要去学习别人家的培训是怎么做的？

你在报名的时候，就会想：贵不贵？远不远？累不累？到现场的时候，你可能会在想：老师讲的挺差的？现场空调挺冷的？

这就是思维不过滤的时候的思考方式。

思维过滤后的思考方式是：我知道我的目的就是过去学习的提升自己的，贵不贵？远不远？累不累？不是我考虑的，我考虑他的介绍页介绍的是不是我想要去的。去的话，我从一开始进入会场就要开始观察现场，老师讲的不好，但是他为什么会这么讲，我以后搞活动，现场空调该这么设置用户不会觉得冷。

这个就叫思维过滤。

做笔记就比较简单的，左边是现场记录的内容，右边是衍生的思考。这样的笔记会更高效，当然你也可以把自己想要总结和表达的结束后写在另外一个笔记本中，用你自己喜欢和舒服的方式做记录。

最后说四个提升，知识体系就不说了，这个是所有HR都非常关注的，但我认为知识体系是你后置位要关注的，前置位你要关注的都是思考的方式。

学习的迁移，指的是一个知识点，你能不能迁移到另外一个知识点上，比方说课程培训方面的设计，就会有很多种，比方说根据循序渐进的，根据章节罗列的，你甚至还可以根据用户直接的反馈来设计课程大纲。

元认知体系，比方说说到管理，你会想到什么，说到薪酬，你又会想到什么，把一些知识点，都当做元认知，去延伸，去想象，只有这样，你才能把知识给巩固了。

最后是知觉学习，这个点是我作为男性，是特别要学习的，因为我很直男，对知觉和感知东西特别弱，比方说我对胜负这件事情，就只有两种判断，但是女性视角里，这可能有10种可能，这种感知和知觉上的差距，是我需要刻意学习的。

备注：本文为李舟安在一次直播时的逐字稿