说到阿里的三板斧了，用人力资源专业语言来说叫“选、育、用、留”。

阿里三板斧所讲的三个词叫招聘、绩效和培训。

招聘首先是一个核心要点，老师我之前在很多企业做培训的时候，发现了一个现象，就是很多公司把招聘全部推给HR做，我去问业务经理或部门总监，给到的回答都是：招聘是HR的事。

但你会发现，阿里就非常的不一样，阿里是怎么去做招聘的？

首先第一个标准是马云定的。我们刚才说了三大人才观，那么定招聘的，人才画像，北斗七星等等，这三样东西，是业务老大来定。

在阿里，招聘的事情是业务部门说了算，是业务部门主管的事儿，业务部门主管的事和人力资源没有直接的关系。

在招聘这件事情上，阿里有自己的定义人才的画像和标准。

比如说，彭蕾之前所提到的皮实。那么什么叫皮实？什么叫真诚？你会发现其实都是阿里自己本土文化特色的一些描述。

这本身就非常了不起，这也是阿里文化很强势的体现。

所以，一开始在做标准设定的时候，马云从头至尾没有把招聘的权利下放，这是非常关键的。

一把手首当其冲，首先负好这个责任，把这个权力下到文化建立浓度差不多了，到两三千人左右的时候，再开始慢慢权力下放。

所以如果你是HR的话，回去就跟业务经理做培训，做非人力资源经理的人力资源培训。

因为他们是主角，我们是咨询顾问，这个关系不要搞错。

第二板斧讲的是培养，培养的部分用马云的话来说，叫任何人都需要被培训，任何人都需要被培训。

什么叫任何人都需要被培训？

只要进到阿里以后，我们关注两类人，注意两个新：第一个是新员工，第二个是新干部。

新员工会经历魔鬼式的培训，不像很多公司新员工培训可能就喝茶喝咖啡，然后你好我好。

阿里不是这样的，他的新员工培训是魔鬼式的，听说编程的工程师写代码，可能要连续持续工作 88 个小时，所以是非常艰难的。

“有培训必有考核，有考核必有淘汰”，这个是他们在培训上的一个理念。

甚至于马云只要在的情况下，所有新员工培训一定是老板洗脑。

洗脑这个词大家可能会误解，觉得这是一个贬义词。其实它是一个很中性的词，就是我们要不断地给员工一样东西。在阿里就是不断地把阿里价值观文化灌输给新员工，这是非常关键的。

接下来会讲人才战略前面的三个部分，我们叫使命、愿景、价值观，这个是我们做人才战略的第一步，没有前面的道，你的三板斧打的有多好都没用。

有了这样的道以后，我们讲阿里的三板斧，是马云一直崇尚的一个核心原理，当时在做淘宝的时候提到的一个核心原理，叫简单。

管理能不能变得简单？

所有武士在开始出击的时候，就要把马步扎好，把基本功练好后，那可能就是前三刀的功夫。

所以三板斧这个词的来历，本身就来自于日本的武士道。

因为信任所以简单，因为简单所以高效。

人力资源的第三板斧，我们讲的绩效，绩效其实就是我们所提到的“271原理”，什么叫“271原理”？

绩效一个非常核心的原理，就是一定要对得起雷锋，让干活的人能够被区分出来，让不干活的人走。

在阿里有一个非常鲜明的说法，叫赏明星、杀白兔，野狗要示众。

它这三句话是什么意思？

就是把一个员工在阿里的表现分成横轴和纵轴，横轴讲的是它的绩效表现，纵轴讲的是它的价值观。

在阿里，绩效肯定不是一年才做一次考核，如果一年做一次考核那不叫考核，叫走形式。

所以，阿里有一个词叫“一年四绩”。

指的是一年四个季度，每个季度都要做一次考核，而且每个季度的考核是业绩50%，价值观50%，这两个东西合在一起，横纵轴一对比，我们会发现，谁是绩效好的人。

如果说他的价值观不符合，我们称为野狗，像这样的一群人，我们肯定要叫他走的；如果价值观很符合，但是业绩不出来，我们称为叫小白兔，同样留不下。

所以你会发现，阿里的评估标准非常旗帜鲜明，价值观不吻合，业绩再好，也只有一次机会，这个叫底线；如果说你的价值观吻合，绩效不好，那给你两次机会，两个季度的轮岗视情况留下来。

那“赏明星”是什么？

显而易见的，讲的是高绩效的人群。

就是通过这样一种划分方式，形成了头尾两端：70%的人要引导，往好的方面走；20%的好员工，要给更高的方向，剩余10%的员工，可能就要离开了。

关于绩效，马云还说过：要为结果买单，为过程鼓掌。

这个是在管理人力资源管理之道上的三板斧。

接下来我们往下看。

在培养过程当中，职业路径是双轨道制的。

比如说 P 曲线，就是不想管人的，专门的做技术研发的人员。还有一群人是想要去做管理者的，想要做干部的，甚至要走到最高层的，叫阿里的组织部，那就是马云的核心团队了。

这样的一个原理，能帮助整个发展过程当中，找到你的位置，走的人走得明白，发展的人也发展得清晰。

我想特别强调一下，在讲人才发展的时候，我们要有能够成长的轨道，这样让员工发展得也很清楚。

非常有意思的一点是，业务经理从招人就开始对人负责，以及后续的培养。

如果一个员工刚加入你团队的时候，员工不行，假设过了3个月5个月依然不行，可能就是业务经理自己有问题了。

你看整个一条链，都要业务经理自己当主角。

所以这就是我要跟各位人力资源的小伙伴们提的醒，要搞清楚自己的角色。我们是一个顾问的角色，帮助业务经理能够去更好地去赋能，我们是做一个搭台子的人。

所以在阿里，我们政委干的是什么事儿？干的是搭台子的事儿。你不要又搭台子又唱戏，否则你让业务经理去干什么？

对不对？

好了，接下来我给大家讲一下，关于拿结果、建团队和招聘与解聘。

举个例子来说明一下，比如刚才说了业务经理不仅要招人，还要去裁人。对于阿里来说，我们去衡量一个总监或者一个管理者，一个很重要的核心能力是，首先你要招对人，第二个你要主动开过人。

如果说，一个人连开人都没有主动开过，这个主动开过是指，你觉得这个人不合适，就要请他离开的开，而不是员工自己辞职。

作为一个管理者，没有主动开过人的话，他肯定不是一个好的管理者，为什么？

很简单啊，因为他自己都不知道纪律是什么。

你是怎么要求我们的，我为什么会走？对吧？你到底用什么东西来评估我呢？

所以作为管理者要有非常清晰的一个标准，什么时候要叫人走，什么时候就让人留下了，这就是标准。

招聘与解聘这两件事，和我们讲的建团队是一样的。

对于人力资源管理的战略，要提高到一定的高度，不然的话，可能你的核心原理都没。

可能自己都不知道到底要干点什么事，尤其是很多业务经理人招进来了，培训完了天天去找资金去了，也不去管这个员工了，也不存在什么建团队的事儿，这个都是极其不负责任的事情。

好了，这个就是我们讲的培养干部的三板斧，培养干部的三板斧。

当然了，在培训新人里面，我们前面已经说过了，它的核心原理有16字箴言，第一个叫：我做你看。

管理者，要带员工，首先你要什么？自己做示范，亲自上赛场，对吧？亲自坐到驾驶座去开车。

第二个部分叫：我说你听。

就是我不仅要告诉你怎么做，还告诉你背后的原理是什么。

第三步叫：你做我看。

就是我教会你了，然后你把我刚才教你的东西你再教我一遍。

最后第四部分：你说我听。

你说我听就是你反过来做我的老师。这就确保了整个文化的传承。

阿里的文化怎么传承？就是不断的通过带教练，这样的方式让你不断传承下来，所以你不仅仅是我做给你看就结束了，还得追踪到最后你说我听来才结束，你看培养到不到位，这是培训级到位极其到位的一个表现。

很多人知道了这4句话了，但它背后的原理是什么？

其实就是我们说的培训新人的五行拳：木、火、土、金、水，中国的五行道教，马云本人也非常喜欢五行道教，讲的阴阳结合。

这个也是我们说的培训不同方面，我就不再一一展开来说了，大家把这个原理搞明白就行了。

最后，我们如何来检验培养的成果怎么样？

这里举三个例子，阿里培养出去的大咖们，滴滴出行的程维，闪电购的王永森，对吧？这些都是阿里培养出来的，阿里系的有着非常强的阿里味。

所以，你们会发现阿里在人才领域里面的贡献还是挺大的，阿里相当于是现在互联网大厂的一个黄埔军校。

好了，再讲第三板斧，用的部分。

这里我想强调一点，就阿里在早期的时候，是强调处罚的。

为什么？因为罚钱永远比给钱让你更能够去激发你的斗志，更能够让你印象深刻。

所以，从阿里整个的绩效管理的理念来说，从短期的角度来说，罚钱是最有效果的，那么从长期人力资源的发展来说，赏钱是更有它的长远性的。

所以我们有一句话叫什么？既有法治，又有心治。

心靠的什么？靠你的价值观，对吧？法制就是红线，你做事情的流程制度，心治讲的就是你的价值观。

所以，你看人家把的管理当中的科学和艺术结合得非常的完美，既有它人性化的一面，也有它你不可触犯的一面。

之前在阿里，曾经因为诚信价值观被开除掉了，这个人他的业绩非常好，但还是被开除了。

是一位广东的同事，他去拜访客户，他手里捏着将近一半的客户资源，然后每个月都要打卡去拜访客户，去做客户的回访。不过有次一个客户没去拜访，但又在卡上就写已拜访，后来被查出来了，果断地走人了。

你想想看，这个人捏着阿里一半以上的客户，这样的人说走还是得走，所以大家要有一个非常强的意识，就是一根红线。

阿里的文化是说到做到的，不是说我贴在墙上的一回事，我干的又是另外一回事。

各位HR们要做什么呢？

就是要做文化的传承者，帮助他们去落地，我们要达到使命必达，实行合一，不然的话还谈什么价值观？

最后，我们讲了关于留人的战略。

马云曾经说过一句话，说一个公司的核心员工是怎么来的？

他说不是选出来的，选只是其中第一步对吧？你选完了以后如果员工流失了，对企业来说其实是一个损失，对不对？

那是靠什么留下来的？靠的是赋能。

阿里内部就有一个说法，叫“一年香，三年醇，五年陈”，以及一个特别有名的“留人四宝”。

第一个叫：远景吸引高管。我们这么多的职业经理人，包括之前说的关民生，还有卫哲等等，都是鼎鼎大名的，这样的一些大咖们，为什么到阿里做贡献？

就是因为阿里的远景，来吸引这些高管们进来，不然怎么可能请来年薪100万美金的卫哲到阿里来，对吧？

在硅谷几百万年薪的，来阿里只拿几百块，这样的例子比比皆是，所以第一个是远景，我们更多的是在用使命感召人。

第二个方式叫：事业、待遇留住中层。

所以，你发现了吗？对不同层级的人，你的留人方式各不一样。

因为根据马斯洛的需求原理，每个人他要的东西不一样，已经实现财富自由的人，他可能更多的是靠梦想，靠你的价值观，靠远景再去驱动。

那么对于中层来说，我们可能更多的靠你的事业发展的往上的机会、待遇。基层员工，则是不变的薪酬福利去安定员工。

甚至于我们有更多的一些情感账户对吧？往我们的情感账户里面存钱，这些就是阿里的留人四宝。