学术领域关于领导力能力以及个性的研究众多。不少研究发现，一些领导力之间存在相互关联，对这些能力的学习，可触类旁通；而另一些研究告诉我们，有效把握个性来设计学习路径，会事半功倍。通过对中国高管领导力评鉴结果以及个性测评数据的分析，我们也有类似发现。

一、客户至上  要以业务分析为基础

当数字经济伴随消费升级走到今天，客户至上已不再是企业经营理念中的可选项了。从组织文化倡导、价值观宣贯，再到流程重塑、绩效考核，甚至行为技巧培训，各方使尽浑身解数，要求员工树立以客户为中心的观念，把客户需求摆在首要位置——想顾客之所想，急顾客之所急，满足顾客之所需。

即便如此，以下情况在很多组织中仍屡见不鲜：上到，低估快速变化的客户需求，忽视机会投资不足；中到，把「客户至上」挂在嘴边的同时，内部却没有对「客户是谁」形成统一理解，更谈不上围绕客户需求提供一致和集成的服务体验；下到，员工确实贯彻了「客户需求」为先，但响应时却局限于自身职责，掩盖了更关键的信号。

如果你的公司存在以上类似的现象，那么作为企业文化的客户至上，距离落地达成，仍然路途遥遥。问题可能出在哪里？对高管评鉴数据的分析，给我们展示了故事的另一个侧面。

如上图所示，客户至上，作为一项高管能力的评鉴结果，与另外三项高管能力的评鉴结果呈现出高度的正相关：定方向、看机会和拍板做决策（依次对应能力为：建立战略方向、业务敏锐度和制定运营决策）。也就是说，在这三项能力的评鉴中获得高分的高管，更容易展现出高质量的客户至上的行为。

可见，上文中企业推行客户至上遇到的种种状况背后，也可能反映出领导者在相关业务管理能力上的薄弱。因为，真正的客户至上，是需要领导者具备宏观视野、关注长远，理性逻辑地分析业务找到解决方案，如此方能一脉相承地倾听客户、理解客户，最终超越期望地满足客户。

二、结果导向≠对他人的感召力

结果导向是中国高管在过去十年的显著标签，是他们个人职业成就和组织发展成绩的鲜明注脚。具备结果导向的领导者，往往目标明确，渴望成功。他们有着对达成既定目标的强烈渴望，会充分利用现有资源推动目标实现，并且在过程中展现出良好的爆发力。

在十年回顾中，我们同样看到的是，营造战略型人脉等能力在十年间非但没有进步，相比其他能力反而排名持续落后。除了企业行动逻辑造成的轻视以外，是否还存在其他可能原因？

我们脑中常有一些经典形象，比如认为「只有偏执狂才能成功」的安迪·格鲁夫，对自己的梦想抱有极度热忱的乔布斯等。这些领导者让我们以为，越是结果导向的领导者，自身的热忱越有感染力，他们应该更擅长在执行过程中获得人心、调动团队力量、网罗人脉、通过不断游说他人，将影响的范畴不断扩大。然而，数据却告诉我们，另有「隐情」。

如上图所示，恰恰相反，作为一项高管能力，结果导向与影响力、营造战略型人脉和领导团队这三项感召他人与团队的高管能力，在评鉴结果上呈现负相关。

这项数据展现出来的是，结果导向高分的领导者，往往对最终的目标保持着执着追求，始终保持着使命必达的态度。但若在推进目标的过程中无法换位思考，未能将团队、业务伙伴视为利益共同体，站在他们的立场思考他们所需与期望，效果可能适得其反，欲速则不达。

三、定方向与做决策  两项超级能力

数字化转型方兴，新冠疫情未艾。企业领导者们面临的VUCA时代，拆解开来就是：高不确定性与高不连续性的组合。高不确定性，考验他们对方向的把握；高不连续性，考验他们对路径的选择。然而信息的全面与及时掌握变得越来越困难，这对高管的能力提出了新的考验。

定方向和做决策的依据是什么？无外乎对信息的把握、对数据的分析、合理利用经验和感知，展现出有效的行动策略。凭直觉经验，就可想见要全面掌握这些技能是知易行难。高管评鉴数据也揭示出这一特点——在所有经历评鉴中心的高管中，同时娴熟掌握「定方向」与「做决策」两项能力的高管在人群中占比不到千分之一，可谓凤毛麟角。这也意味着，既能「仰望远方」，又能「贴地落实」的高管并不常见。

与此同时，数据还显示，这两项能力的评鉴结果，分别与其他多项能力存在着高度的正相关，并决定了这些能力的水平。如下图所示，在制定战略方向上表现优秀的领导者，亦会表现出高水平的领导变革和商业头脑等；而在制定决策上表现优秀的领导者，则会在影响力、授权委责等方面有更好的表现。由此看来，定方向和做决策这两项能力，是当之无愧的高管能力中的超级能力。