在回顾了2020年的四大领导力趋势后，展望2021，我们又有哪些新做法能蓄力人才呢？

展望一  以终为始的人才策略 - 来弥补人才差距

以终为始的人才策略看似不是什么新的做法，但人才策略的真正思路却值得深究。

首先，身为HR或者培训发展负责人，在做任何的举措之前，都要先去了解企业未来到底要去哪里？面临什么挑战？企业的战略是什么？有没有想要鼓励的新的文化和价值观？正如在DDI因为疫情意识到了线上和线下结合的重要性，更意识到了线上这盘生意的重要性，因此也想要开拓新的内容，做电商和订阅，这是DDI非常重要的战略之一。正因如此，就需要一些新的文化，包括敏捷、创新、跨界等。

当我们了解了企业要去哪里，以及它的战略、想要形塑的新文化是什么之后，我们也需要去理解何为实现了这样的战略。譬如DDI希望在未来5年，实现订阅模式的营业额的增长，所以就需要去了解这一战略的衡量KPI是什么。

接下来非常重要的问题就是，这对企业人才的影响是什么，而为了应对对人才的影响，我们就要回答，若要落地这些战略，哪些关键岗位和关键层级至关重要？需要多少人？目前质与量的差距在哪里？

紧接着就要思考，怎么样去弥补这样的差距？什么样的成长引擎可以逐年弥补这样的差距？在成长引擎之下，首先要做的第一件事，依然还是要界定未来的人才画像——这个关键岗位未来的人才画像是什么？同时，数量上有差距的话，我要从外面选多少人？内部有没有比较吻合的人才可以去做后备梯队或培养发展，以便向未来的岗位靠近。这些是成长引擎这方面要做的事情。
或许，各位伙伴会觉得这有些老调重弹，过往我们也一直在强调以终为始的人才策略，那么它新在哪里？

第一，很少有人严格循着这样的逻辑去思考人才策略，基本都是散点地从招聘、培训或培训等单个项目出发来做人才策略，并没有考虑从战略和成效衡量角度入手，分析对人才的影响，最后补足人才梯队；

第二，企业在成长引擎中要通力协作，通盘思考。大部分企业的选才、发展、后备等方面都是由不同部门负责，这就会导致成长引擎的断链，无法做到通盘规划。因此，不同部门需Work As One，通力协作形成好的人才策略，弥补人才差距。

展望二  刻不容缓的后备发展，潜力大于一切

正如前文所述，梯队实力已将至最低点，因此后备发展刻不容缓。尽管每家企业都在做后备发展，但这里需要特别强调的点在于，在谈后备发展时，潜力大于一切。

以往做后备发展时，HR们往往会做人才盘点，但在人才盘点前首先需要搞清楚到底要盘的是什么。此处有三个需要清楚区分的概念：绩效表现，潜力和胜任度。

所谓绩效表现，就是人才在现岗职位的结果与能力的综合评价；所谓潜力，是指人才被发展成为未来岗位的可能性；所谓胜任度，是人才对某一特定岗位的胜任程度，包括知识、经验、个性特质及能力。

以往许多伙伴们所谈到的人才盘点，很少清楚区隔这三个概念。而在谈后备发展时，其中最重要的，就是潜力。因此，如果企业人才盘点的目的是为了建立「后备池」，做后备发展或高潜发展，盘潜力的重要性就不言而喻了。那么，具体该盘哪些潜力呢？

DDI认为，对未来至关重要的五大潜力指标包括：

持续展现的绩效表现：这是入门车票，至少参考人才过往两年的绩效表现是否达到平均以上水平；

领导动力：如果未来的关键岗位需要承担领导角色，那就要看他们在过往的工作中是否已经展现出领导动力，如在任务编组时主动站出去领导他人，或在与他人的互动中是否能发掘及善用别人的优点，以及其他人对他的评价等；

个人发展方向：包括是否能够开放地接受新事物，学习力是否敏捷，是否能够很快地学以致用，以及接纳反馈后能否立即调整自己的行动，做出改变等；

价值观与结果的平衡：涵盖是否符合企业的文化价值观，尤其要未来转型想要形塑的新的文化价值观。如果能够吻合，自然就是企业未来所需要的人才；

控制复杂局面：这是VUCA时代最为重要的一环，如果人才能够在信息不清、资讯不明的情况下，依然能够快速适应和调整，就具备了驾驭复杂局面的能力。若要具备这样的能力，人才的概念性思维、认知力和思考力就显得至关重要。

那么，这些潜力指标的数据和信息应该如何采集呢？

针对不同的维度，根据绩效、潜力及胜任度侧重点的不同，可以利用不同的评估工具：绩效表现可以通过企业的绩效评估结果，360度能力反馈，或能力评价面谈来衡量；领导潜力可以将针对领导潜力的过往观察评分（如360度）以及潜力测试和思考力测试等一些客观工具来作为参考；胜任度则可以用评鉴中心或工作模拟，让他们去模拟工作实境来进行。

需要着重强调的是，若是以后备发展为目的的人才盘点，潜力方面的评估重于一切。

展望三  人才数据为王

前文已经谈过许多与人才数据相关的内容，包括绩效数据、潜力数据、胜任度数据等。接下来我们就来聚焦，在线上学习成为新常态的今天，它所能保存和收集的大量学习数据和行为数据。

学习数据，包括学员线上课的完成率、活跃度、知识检测的正确率，以及模拟练习的分数等。通过学习数据，我们可以针对培训前、培训后知识和能力是否有提升等作出对比，形成一些个性化的发展建议。

而行为数据可以通过利用如在线模拟等方式，对比检视学员学习前后的行为变化，评估学以致用的情况，进而可以善用这些数据，针对线上学习时表现不那么好的部分，进行深入的讨论，真正做到数据驱动的线下翻转课堂设计，实现线上学知识，线下练实务。

并且，这些学习数据和行为数据也不仅仅只能用在学习的设计上，如果善用得当，还可以为选拔高潜提供参考。例如准时完成率、发言和提问次数、学习市场等多多少少代表了他们的学习意愿；而知识竞赛的准确度、行为进步的分数等则多少代表了人才的学习力。在对未来至关重要的潜力指标中，个人发展倾向里善于学习也是非常重要的，因此这两方面的数据可以作为善于学习的参考。

线上学习帮助我们保存了非常多的数据，只要我们多多善用，交叉比对，就能真正实现更高效、精准的混合式学习。

展望四  从关注学习到关注成长

许多同仁在做人才发展时，往往更关注学习，聚焦激发学习意愿以及学习本身如何设计。但学习的最终目的是为了用，让人才有扎扎实实的行为改变。因此，未来我们在做学习发展设计，尤其是后备发展，绝不能只关注学习，而要将设计重点聚焦在如何学以致用，真正让人才有所成长。

DDI认为，聚焦于成长的发展举措有以下五大方面：

1、以战带练：真正的历练带来的挫折  

在学习发展设计中，不能仅仅只有课程，必须要很刻意地去讨论如何以战带练，例如让高潜人才承接公司未来的重要举措，借由真正的任务去力量他们所要发展的能力，因为唯有历练才能让能力成长。

2、教练协助提升能力与心态来应对挫折

当人才在承接现实任务时，就需要教练的协助和辅导，如此方能有更深刻的学习和体会。组织内可以考虑建立由内外部不同类型专家组成的教练池。依据每个后备人才所需要发展的能力，匹配不同的专家，让他们能够在历练的过程中得到更多相应的辅导。

3、实时的反馈，尤其是平衡的反馈

在人才历练的过程中，他们的领导、HR或教练也需要收集和给到实时的反馈。例如运用一些实时反馈的工具，让他们听到他人诚实的反馈，进而帮助他们快速地进行调整。

4、同侪支持小组  

在发展设计中，也可以建立一些同侪支持小组，因为相同经历或接受同样任务的人所面对的挑战是类似的。通过为他们定期举办线上或线下聚会，结构性引导及分享如何克服工作中困难，可以让人才收获更多的学习和成长。

5、行动学习  

行动学习无需赘言，企业可以就现实情况将工作挑战幻化成一些议题，交给高潜或后备人才研究和讨论，让他们提出一些实质可落地的方案，帮助他们在应用中获得真实的成长。