评估HRBP的工作，主要三种方法：行为评估、结果评估，单项评估。

一、HRBP行为评估

直接分享一个HRBP行为框架，根据行为框架可以进一步细化“关键活动”。

这个行为框架的作用，想告诉大家，HRBP是什么样的定位，具体要做哪些角色，这些角色有那些典型行为，起到导航仪器的作用。

简单概述一下HRBP行为框架的含义：

（1）优先交付——为什么HRBP要确保优先交付？因为业务体系在一线加速奔跑，原有的HR职能系统跟不上，需要HRBP贴着业务一起往前跑，需要HRBP具有业务思考能力，能在业务打仗的帮忙准备好“枪支和弹药”。

（2）赋能团队——HRBP要为团队胜利而来，要从原来HR体系间接的支持，转变HRBP现场的直接支持，还要变为赋能团队成功，在团队赋能过程中，要能够跟团队成员和业务搭档建立信任关系。

（3）自我驱动——HRBP是一个新物种，是一个多面手，因为任务的复杂性和需求的不确定，迫切要求HRBP能够快速学习，有强大的自我驱动力。

（4）推动变革——HRBP是一个变革推手，本身设立HRBP就代表组织在转型在高速成长，就需要HRBP这个岗位的人，能够起到“旗帜”作用，带头走出舒适区，有创新思维。

（5）聚焦业务——HRBP要去解决一个又一个问题，解决问题能够分轻重缓急，所有HRBP工作的抓手都要对焦“业务重点”，避免被事务性工作淹没。

二、结果评估法

分享过一个案例，这个案例借助平衡积分卡BSC的思路，设计该公司HRBP转型第一年和第二年KPI评估维度：

比如第一年HRBP的考核指标：

财务指标40%：产出指标“万元产出”，成本指标“人均效劳”

客户指标30%：“客户满意度”，客户包括分部总经理、分部部门负责人、店长

内部运营指标20%：属于HR职能支持，“核心员工主动流失、招聘及时到位率、培训质量系数”

学习与成长指标10%：“人力内部梯队建设”

当HRBP转型第二年，考核指标变成“财务指标40%+客户指标20%+内部运营指标30%”，作者开始弱化HRBP职能支持指标（员工流失、招聘到位），去掉了“学习与成长指标”。

为什么HRBP考核指标会变化？因为，第一年HRBP还在转型，需要获得业务的认可和支持，需要做很多具体可量化的职能工作，第二年，HRBP有更清楚的定位，工作弹性就更大。

如果是整个HR团队或者HRBP团队，这个案例分享了一些值得借鉴的KPI：

他们把HR指标分为四大类：

人力资源战略类指标：1）第三方机构的最佳雇主得分与排名情况；2）行业对比的主要人力资源指标的变化（典型指标员工流失率、高层岗位本地化率)。

人力资源效能类指标：1）人均净销售额指标；2）管理层级指标；3）管理宽度指标。

员工敬业度指标：1）敬业度调查的员工参与率；2）团队敬业度百分位。

人力资源部效率类指标：1）支持宽度；2）人力资源部的员工流失率；3）人力资源部的员工敬业度。

三、HRBP单项评估方法

如果HRBP并不是全职状态，而是兼职状态，只是临时做一段时间BP工作，怎么评估？这个时候，一般要采取OD（组织发展）的评估方法。

分析2个OD常见的评估模型：

1、Kirkpatrick评估法

Kirkpatrick 简称柯氏，他这个著名的模型一般用在培训活动，但对于HRBP的单项活动也是可以进行评估，比如某一项组织干预。

第一级评估（反应）：主要评估参与者对HRBP干预措施的看法，假如HRBP做一项员工氛围改善活动，一级评估要使用反应问卷评估，看大家对这个活动有没有触动。

第二级评估（学习）：主要评估参与者知识、技能或态度的变化。继续以HRBP做员工氛围改善活动为例子，这个级别评估，看大家是否深入理解“氛围改善”的意义，是否掌握了改善的方法等。

第三级评估（行为）：主要评估参与者的行为和绩效的变化，继续以HRBP做员工氛围改善活动为例子，这个时候，就可以做绩效结果评估，看团队氛围是不是跟员工绩效有关联。

第四级评估（业务结果）：主要衡量干预措施的财务贡献，评估方法一般包括衡量成本、质量和投资回报。这个评估难度比较高，理想的衡量方法在干预前后都采取，这样容易对比。

2、Herring 评估法

Herring是一个学者，这个名字直接翻译就是“鲱鱼”，Herring是在2001年提出这个方法，他认为，评估人力资源（HRBP）“产出价值”，可以通过五个步骤确定，这个方法还特别适合单项活动。

第一步：确定关键问题

HRBP首先要与业务部门一起确定他们当下最关心的问题，这些问题有可能跟传统人力资源职能没有明显联系的，比如“年底冲刺计划”。

第二步：确定对业务的影响

需要HRBP深入挖掘这个关键问题如果没有解决带来的后果。例如“年底冲刺计划，如果没有完成或者失败了，这对业务意味什么？

第三步：开发协作解决方案

需要HRBP与业务团队通力合作，确定HRBP能够提供什么支持。比如“年底冲刺计划”，到底是需要HRBP解决人的问题，还是解决其他政策的问题。

第四步：建立可测量的结果

如果“年底冲刺计划”对业务的影响是明确的，可衡量的，这个时候， HRBP需要做的支持的每一项工作也是应当可以衡量的，可以跟“年底冲刺计划”是挂钩。

第五步：评估有效性

明年年初，当“年底冲刺计划”完成，我们就可以来评估HRBP具体工作的有效性，HRBP对“年底冲刺计划”贡献度。