这是「组织底层系列」文章中最难聊的一篇。

我先来描述一个场景：

你们公司，人力资源一把手、业务一把手、技术一把手、生产一把手等头头脑脑，坐在一起开会。会议目标就是高层要达到战略上的共识。

这次会议，需要让这些成员愿意互相敞开心扉，面对问题。但成员们分管的事务之间又存在非常微妙的利害关系，大家既要合作又要竞争，既要照顾全局又要管好自家的利益，同时还要让大家放下局部利害，互相掏心掏肺。

这个会议的难度可想而知。那么问题来了，这样的战略怎么定？这样的会议怎么开？这就是我们今天要讨论的问题。

还是说一下万年老规矩，以下内容为个人主观理解，非绝对的正确答案，请各位辩证阅读。


01
什么是战略？


战略，这个词，我们上小学的时候就已经知道，而且我们还知道了它的好兄弟：战术。

在商学范围内，对于战略的定义也五花八门，相对权威的定义，有 2 个：

1、战略是事后总结出来的好运气
2、战略是有选择的放弃

如果要总结成一句话：战略就是一种选择。

所以，战略最基本的含义，就是整体运用你的资源来实现最终目标。

我在《哈佛商业评论》的一篇文章里看到了一个更精彩的说法，叫做：战略的相反面也必须是一个战略。否则的话，你说的东西就不叫战略。

说白了，战略就是要求你，站在更高的维度看问题并做出选择，而不是盯着问题的本身。


02
为什么我们要重视组织的战略？


因为我们身边，有太多太多战术高手，却始终缺少战略高手。

我们换个维度看问题，在国家层面，我们的竞争对手美国，他们就是不折不扣的战略高手。美国这个国家，特别善于组织和运用自己的优势资源，是一种系统化的战略思维，在几个关键时刻都把一手好牌打到了最好。

美国的世界霸权是怎么来的？就是通过好几个战略布局共同实现的。美国厉害就厉害在，它太懂得如何布局，如何动用战略实现目标了。

而这一点，就是我们所缺乏的，重视战略，某种程度上，就是要让自己持续地赢下去。

国家是一个组织，企业也是一个组织，如果想要让企业能基业长青，那么懂战略就是一个必经之路。


03
什么是好的战略？


好战略，就是你的组织⽬标和组织能⼒，能实现一种动态平衡。

当你有⼀个⽬标，如果你做的事，你对资源的匹配⽅式和这个⽬标⼀致，那这个组织战略就是好的。

听起来有点晦涩，我们换一种场景去理解。

两个人谈恋爱，决定1年后结婚，新组成家庭战略是：每年去 4 座城市旅行，两夫妻的年收入超过 50 万，并在 6 年内不生宝宝。

那么如果从现在开始，两人为家庭的 3 个战略开始做准备，从当下的均衡，努⼒推动它向下⼀个均衡去转化，做好一系列的保障措施，比如说提前做好双方父母情不自禁要催生孩子的准备，那么这样的战略就是好战略。

好的战略底层逻辑就是平衡好⼈与⼈之间的各种关系，调动⼈的积极性，使得⽬标、⾏动、价值观都保持⼀致。


04
什么是坏的战略？


先说结论，坏的战略，常常表现为：不是目标不诱人不宏大，也不是目标不正确不现实，而是在现有格局里找不到任何一个点是可以集中资源去优化的。

在绝大多数情况下，组织战略=清晰的目标+可以集中资源优化的点。

战略的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，通过一系列连贯性的行动去解决问题。

不知道你有没有类似的一个感受，就是有时候公司的一个战略，你明明知道它：what to do?  但你好像永远都没办法知道how to do?

这就是坏的组织战略。


05
我们普通管理者，怎么看懂一家公司的组织战略？

有一个速成的办法，就是多去看上市公司的财报。

这些财报在网站上很容易就可以找到，我们可以从不同的资产配置中，看出一家公司的组织战略选择。

组织战略选择直接决定了企业未来的命运。我们可以通过财务报表揭示的信息，判断企业的战略选择是什么，或者判断之前企业宣布的战略是否真的落地了。

举个简单的例子：京东就是表⾯轻资产的战略，转变为重资产运营的企业。

从财报上可以看到，2007年已经在电商战略取得成功的京东决定⾃建仓配⼀体的物流体系，当时刘强东做了预算需要10亿美元投⼊，⽽当年初京东刚拿到第⼀轮今⽇资本的1000万美元融资，10个亿对1000 万不可谓不重。

结果现在也看到了，“以京东现有仓储布局为中⼼，横向⾯向中⻄部省份，纵向⾯向三四线城 市、城镇乃⾄农村县乡拓展物流布局“。

这个战略已经实现，这个物流体系成了它的护城河，现在⼀提到京东就会提到它的快递和物流体验。

这就是从财报，看懂战略。


06
普通的管理者，如何培养自己的「战略思维」？

如果你是一枚HR，放弃用你人力资源角度思考问题吧，尝试用老板的角度思考问题。

你可以尝试去了解你的老板，一天下来是怎么工作的？对于他们来说，他们的挑战和痛点是什么？是什么让他们晚上经常睡不着觉？他们在讨论工作时的高频词是什么？

只有这样，你才能更加接近战略思维。

趁老板相对空闲的时间，直接与老板沟通、交流、请教。多问好问题，用问题推动结果。提前想好问题和节奏，比如问部门目标怎么优化，问自己的工作方向是否正确，问自己该多学点什么。

简单来说就是：

替⾃⼰操⼼，你就是员⼯；
替同事操⼼，你就是⻣⼲；
替团队操⼼，你就是经理；
替⽼板操⼼，你就是⾼管；
替社会操⼼，你就是⽼板。

所以你平时在操什么心呢？


07
懂战略，有没有一些好的工具？


很多世界500强都在用的：「OGSM」：

O-愿景，是描述你团队存在的意义是什么。
G-⽬标，是对愿景成功的具体定量指标。
S-策略，是为了让⽬标实现，你要思考“赢在哪”和“怎么赢”。
M-指标，是定量地把策略实现的过程描述出来。根据“SMART”的原则，进⾏具体、可测量的 描述，定义清楚何时、何⼈为这个指标负责。

这样就可以把看起来⽐较虚的战略愿景，逐步细化和拆解，颗粒度逐渐变⼩，可实操。

但是还不够，还要两端对⻬，对上对下拉⻬认知。 对上要向上司汇报，看⾃⼰制定的这个战略和⽬标是否符合公司的总体战略发展⽅向？上司是否认可？任务优先级排序是否正确？

对下要向下属和员⼯宣贯， OGSM要变成下属每个⼈的作战地图，必须让他们理解，然后任务要拆分到每个⼈身上，确保他们的⼯作优先级与地图⼀致。做到最后这⼀步两端对⻬。

所以说，战略落地，是一项技术活啊。


08
为什么所有管理者，都应该精通战略？


因为战略不是解决企业眼前的问题，而是解决企业目标所带来的选择问题。

和战略思维相比，管理理念说的是另一个角度。企业在遇到问题时都要找解决办法，企业在经营过程中处理各类问题，然后就有了管理的概念。

管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，处于管理的位置就是要去解决，不需要关注这个问题本身。

而战略，可能就是问题的本身。

总的来说：战略是选择⽅向⾛好未来的路，管理是⽴⾜当下⾛好现在的路。

两条路，我们必须都会走。

不懂战略的HR，终究走不远。