关于组织文化，我一直认为是最难聊的，因为谈论组织文化的时候，我们难免会陷入自己的喜好和价值观取舍中去。所以今天聊的内容，我就避开了几乎所有主观的评价，我们就用第三人称视角来聊聊组织文化。

1、什么是组织文化？

组织文化，是企业存在的基本假设。

基本假设的意思，就是指在一个组织里，大家已经非常默认，完全不需要讨论，甚至主要停留在潜意识里的一些共识、价值和信念。

组织文化，应该是一种无声的默契，它是企业成功的结果，并不是企业成功的原因。

如果一个组织文化，需要不断去培训、开会、挂在墙上宣导，那就不是组织文化，那是组织文化倡导。


2、为什么组织文化，那么重要？

如果一家企业，人数破百，相当于正在管理一个小村落；如果人数破千，相当于正在管理一个小县城；如果人数破万，那么相当于正在管理一座城市；如果人数破十万，相当于在正在管理一个国家。

对于地区或者国家来说，最重要的就两件事，一个是战略，一个就是文化。

大多数企业没有能够从「村落」发展为「国家」，最核心的原因，就是村长不具备当国家元首的能力，也就是战略和文化并没有做出来，或者说做出来没有做好。

原来可以靠人情拉拢人心，以后就得靠制度设计，让更多的人与企业结成利益共同体；原来村长可以单打独斗，以后得让更多的人具备原来村长的能力... ...这中间最关键的还是组织文化。如果你的组织缺乏弹性和兼容性，你是不可能吸引更多人才的，如果你的组织是没有正确的价值取舍，也是不可能持久的。

组织文化，就是一个组织是否可以持久发展的试金石。

图片

3、为什么组织文化建设，一直那么难？

因为文化，是一个集体的心理能量。

一个人想管理自己的情绪和能量，尚且有很大的难度，就更别提要管理一个集体的了。

特别是当这个组织中充满着聪明人的时候，组织文化就更难以构建，充满挑战。当组织中，绝大多数人是不思考的的话，组织文化比较容易建立，只要传播看法就行，因为看法往往在人群中可以快速传染，人群就会有集体效应。把组织文化做成圈子文化，让不思考的人融入进去。

但在聪明的人相对较多的组织，当所有人都有独立的思辨能力，文化将成为所有制度和流程之母，这种中间不管你们公司的组织文化是更强调竞争还是更强调合作，在所有这些情况下，你做不做混蛋和你能不能得到权力之间都没有直接的关系。

这个时候的组织文化构建，将不再是工具和实施方面的事情，而是对人性与战略的思考为主。


4、什么是正确的组织文化？

对不起，组织文化没有正确的答案。

比如说，一直以来，大家都在讨论弹性工作制好不好。

某互联网公司，正常的工作时间是9：00到18：00，但该公司同时推崇“工程师文化”，对技术、产品、运营实行弹性工作制。

但因为公司内部工作需要协调，所以就会形成因为“工程师文化”，所以其他人工作时间差别制度，经常开早会或者晚会，无法让所有参会者到场，遇到的项目问题需要依靠其他环节的人员在公司现场协同解决的时候，由于他们之间不同的工作时间差别，其他环节的人员可能早已下班回家了。

所以，项目负责人在这种组织文化中就会遇到很多类似问题，而这些由组织文化原因导致的问题，都会对项目管理的效率和效果产生直接影响。

反过来也是一样，所有人都准时上班，这种组织文化就一定对吗？也不一定，所以组织文化的非常看场景，不同的场景，优秀的组织文化形态差异很大。


5、为什么很多组织文化，都在强调冲突？

冲突和失控，都是一种组织文化重要的表现形式。

只要冲突在可控的范围内，对组织都是有利的；而失控，就会对组织产生不利的影响。

关于组织冲突，只要你把冲突限制在角色上，不是个体上，对冲突进行流程化和可视化管理，就能让冲突成为组织文化的营养。

团队和组织的基本颗粒单元是不同的，团队的基本单元就是个人，组织的基本单元是岗位，这个差别导致了两种形式沟通频率的天然不同。

团队成员的内部沟通要远远大于外部的组织层面沟通。团队内部沟通频繁，冲突更容易释放，所以会表现为过度团结，也就是冲突不足，一些问题可能就会被无声的和谐掉。

组织沟通的天然问题是沟通少，加之集体意识是人类的本性，所以冲突更容易发生。虽然说团队沟通和组织沟通都有团结和冲突比例失调的问题，但是前者需要积极引入有利的冲突，后者需要积极消除不利的冲突。

冲突，对组织文化来说，就是一个关键词。

图片

6、为什么说组织文化这种软治理，性价比最高？

说一个小米的案例。

小米的小伙伴告诉我们，小米在挑选供应商或者生态系统的合作伙伴的时候，内部叫「按照找老婆的标准找团队」。

这些价值组织文化包括：不赚快钱、立志做最好的产品、追求极致性价比，所以你可以看到小米生态链上这么多家公司，都具有类似的精神气质，是一群有着小米基因的小小米。

另外小米的兄弟文化对于生态链的影响非常大，他们特别强调这些公司都是小米的兄弟公司，而不是子公司，大家抱团打仗，共创共赢，互为放大器，信任成本很低。

所以说，组织文化的形成，对企业来说就是一种软治理，成本最低。


7、组织文化，和其他组织管理内容的关系是什么？

组织管理，就像是整理抽屉。

抽屉能装多少东西，一是取决于它的容量，这就是组织架构，详细可以参考这篇文章：关于组织架构的8个底层思考

二是取决于合理摆放的整理水平，对应于组织就是管理能力；详细可以参考这篇文章：关于组织能力建设的8个底层逻辑

三是取决于摆放的物品的规则程度，若是摆放不规则或者总是僵化摆放，那就总是放不下，对应的就是组织变革，详细可以参考这篇文章：关于组织变革的8个底层思考

四是取决于抽屉的承重和质地，有些抽屉粗制滥造，放进去也经常掉下来，有些抽屉质地优良，放什么进去都能接得住，对应的就是组织文化。

以上四个衡量标准，都是针对当下这个抽屉的形状和特点的，如果用未来的眼光来看组织，对应的就是组织发展，详细可以参考这篇文章：关于组织发展的8个底层逻辑

这样理解组织和组织管理，是不是会清晰一些呢？

8、为什么企业越大，越会怀念早期的组织文化。

企业变得越大，就会越复杂，而复杂，就是成熟的代价。

所有人和组织变得越成熟，越会理解和接受外部的复杂性，所有组织成熟期对组织创业期文化的怀念，都像是人长大以后对自己童年的缅怀，是一样 。