1、什么是组织能力？

首先明确一下，我们以下谈的组织能力中的「组织」二字，是名词非动词，尽管都叫组织能力，但定义错了，十万八千里。

关于组织能力的定义，我想了很久，一直没有想到最合适的一句话。

目前我能想到的最贴近「组织能力」本质的一句话是：组织能力就是能让团队的核心竞争力，弥补个人能力的缺陷。

举一个简单的例子：我们小时候都看的《灌篮高手》，湘北在安西教练的带领下，就是一支有组织能力的队伍。

樱木是个自恋狂，三井寿曾是个小混混，宫城是个彻头彻尾的情种，流川枫是个独行侠，赤木是压抑自己的队长... ...

就这样一批球员，在同级别队伍中，天赋能力年龄都处于劣势，但是他们经常能以弱胜强。

安西教练在很短的时间内，把原先四分五裂的篮球队调教成一支强大的队伍，在整体上弥补了个体的劣势，这就是超强组织能力的体现。

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2、组织能力，就是管理能力吗？

并不是。

管理能力是守住机会的能力，组织能力则是把握机会的能力。前者倾向于防守，后者倾向于进攻。

举个简单的例子：在外企曾经担任中高层的职业经理人，他们拥有着非常强的管理能力，但他们如果出来创业，往往都会以失败而告终，因为管理能力往往在于控制。

但一些国内大型民营企业的中高层出来后，他们创业往往可以冷不丁就能做出行业一个巨头出来。比如滴滴的一把手程维，原来就是从阿里出来的，蘑菇街的陈琪也是。

因为组织能力往往在于释放。


3、组织能力，如果细分，包含哪些能力？

中学课本，咱们学政治的时候，经常会提到：政治理想、政治目标、政治纲领、政治组织。

如果一个组织，拥有了上面四个明确的内容，就意味着，这个组织拥有了很强的组织能力，具体可以翻阅优秀政党的发展历史。

但上面 4 个维度，颗粒度还是有点粗，再细分下。我个人觉得，衡量一个组织的组织能力，还可以从以9下维度进行细分：

上层：愿景/价值观、组织文化、领军人物

中层：内部共识、项目能力、组织绩效

基层：复盘能力、执行能力、业务知识

以上9个点，是我个人的见解，各大咨询公司也有自己的模型，我个人觉得上9点盘清楚了，一个组织的组织能力一定不会差。


4、组织能力，为什么那么重要？

因为组织能力决定了一家企业，能跑多远。

举一个古代行军打仗的例子：战国时期秦朝能够统一，根本原因就是秦国有非常强的组织能力，军队跑远一点，他们的后端的组织能力也能跟上，跑远了也不用担心，相反其他国家的就没有这个实力（组织能力）。

那么秦朝的组织能力怎么来的？学过中学历史的我们都知道，是通过商鞅变法，通过李斯等人的革新吏治，一步步形成的。

秦朝的组织能力的强大，也不是一天就形成了，他们也经历了长时间的挣扎、痛苦、适应的过程，从而一步步找到适合自己的组织能力。

当然，秦统一全国之后，当他们需要新的组织能力的时候，他并没有及时地培养出来，最终加快了秦朝的灭亡。

这就是为什么，组织能力如此重要！

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5、作为一枚HR，在组织能力建设方面，能做什么呢？

其实谈到组织能力的时候，我自己的感受是有点发虚的。为什么发虚？是因为「组织能力」四个字，给大部分人的直观感受，还是很高很远的。

实际上组织能力的内涵，行业内确实没有一个确切的定义，但回归到HR工作的本身，我认为，可以聚焦做 3 件事：

1、让优秀的人在一起多打仗，多磨合，大家的能力和工作的界面彼此之间紧紧咬合在一起。相反地，如果组织环境是安逸且固化的，基本不会产生好的组织能力。

2、保证公司里优秀的人，能紧密地团结在一起，形成一个非常非常坚硬的内核。这需要人力资源创造高效的内部沟通协作模式，让信息在组织中能高效流转。

3、让人才和企业文化，在互相成长中咬合程度更高，从而形成企业基于人的组织能力。价值观底线永远坚守，企业文化定期提炼，人才培养永不止步。

做到这三件事，一家公司的组织能力，就不用犯愁。


6、什么才算，好的组织能力？

在谈「组织能力」的时候，我刻意绕开「组织能力杨三角」，杨三角是一个很好的工具，但我自己担心也被限制住。

在我眼中，好的组织能力，都就是基于人性去做设计，跟你说一个我身边的例子：

吉利的HR告诉我，他们内部非常鼓励一线员工把自己的想法提炼出来，然后去申请专利，因为一线工作的人，很容易看到流程上或者工艺上可以优化的地方。

不过问题也来了，一线蓝领，他们有很好的动手能力，但是文笔好的很少，所以吉利专门请了专利事务所，帮一线员工写专利。

只要员工申报专利，公司就有红包有奖励。虽然有一半以上的专利可能利用率很低或者根本不实用，但吉利从上至下对这件事情非常看重。

有一部分员工，每个月的专利奖励费比工资还高，外人看起来很不理解，但在吉利有个理念就是：一百个提交的专利只要有一个效果好，那就远大于专利奖励费的投入了。

这就是我眼中超棒的组织能力，根据人性去做组织，最后服务组织目标，高级！


7、小公司的组织能力，从哪里来？

绝大多数情况下，小公司的组织能力，都源自一把手，因为组织能力的瓶颈多半定创始人（或CEO）的能力瓶颈。

还有一种情况就是，如果组织中有一个糟糕的合伙人，那他也会拖累整个组织，而且这种情况还比较隐蔽，难以发现。

在我的理解中，小公司的组织能力，HR基本是没什么话语权的。

从整体上来说，小公司的组织能力，就像一个人的气质一样，每一家小企业的气质都不一样，有焦急的，有淡定的，有自律的，有摸鱼的，组织能力在小公司身上，给人的感觉非常直观，就像气质。

（你可以在评论区告诉我，你眼中的HRGO是什么气质？）


8、为什么99.9%的企业，学习华为和阿里，都失败了？

因为组织能力，真学不来。

到现在，很多企业依然在学阿里的三板斧和六个盒子，不是说这两个工具不好，或者有问题。

而是这两个工具是10多年前，阿里内部在用的工具。现在马上2021年了，外部环境已经发生了巨大的变化，员工的特点也都有不同，依然强调原汁原味的三板斧和六个盒子，最后只能学成四不像出来。

学习标杆企业的关键，根本不是工具和方法，要学习的是失败和失败之后的教训。

另外，所有企业的组织能力建设，都必须结合行业特点，企业规模，深挖自己的组织潜力，强化内部的文化和规则，才能一步步做出来的。

组织能力的建设，从来都不是大力丸，吃一颗就能就变身。