人才盘点项目中，最重要的就是“人”。

项目中涉及到的各方角色都有自己的立场和角度，作为HR就必须得以柔克刚，化繁为简，不但要化解他们之间的对立情绪，还要保证人才盘点项目的顺利进行，后续有良好反馈，切实帮助组织解决问题，实现人才效率提升和组织战略目标。

那么针对不同的角色，HR应该如何进行沟通呢？

No.1 高管：是支持者，也是需求方

一般来说，HR是人才盘点项目的发起者，但其实企业负责人和高层管理者也可以是人才盘点项目的发起者。

有些HR被问到为什么要做人才盘点项目时，会这样回答：

老板听别人在做，所以我们也要做。

我也不太清楚老板为什么要做，或许是想优化掉一些人吧。

当HR对于人才盘点项目的目标都不太清楚时，何谈得到公司其他人的认同和支持呢？

其实人才盘点对高层管理者最大的价值莫过于帮助他们全面系统地了解当前团队的状况，确认下一步的人才举措。

高管对于人才盘点项目的重要性是很认同的，当高管不愿意或者不是特别支持企业进行人才盘点项目时，HR需要考虑以下问题：

是否是因为HR部门的工作没有展现出对于战略的支撑？
是否是因为HR部门没有站在高管的视角思考问题，导致高管对于项目缺乏信心？
到底是哪位高管不支持，为什么不支持，有没有支持这个项目的高管？
若项目太复杂，是否可以进行小范围试点，做出成绩，再慢慢扩大项目范围？
......

找到问题，并且各个击破，才能最大程度争取到高管的支持。

争取到高管支持以后，还需要帮助高管明确其职责，在关键时刻和场合出席即可，既能大幅减少高管花在项目上的时间，同时也能保证项目效果。

高管的职责：

出席启动会，进行简短讲话，明确企业经营战略和方向，明确人才盘点项目对于企业的重要性和预期的结果产出。
参与人才标准制定的确认环节，梳理并明确企业的人才标准。
出席人才校准会，把握人才状况，适时提出疑问。
使用人才盘点的结果和统一的标准语言讨论人才。
引导企业内部的人才文化，关注人才管理，为人才的识别和培养创造一个良好的文化氛围。

No.2 业务部门：需主动参与，为结果负责

很多企业会有这样的迷思，认为HR应该为人才盘点负责。

对于项目本身，确实是HR主导流程和结果，但其实为人才盘点负责的应该是业务负责人，也只有业务部门负责人才真正能够为人才盘点负责。

毕竟人才的识别、发挥效能、发展能力正是他们的职责所在，盘点的结果也是为了服务业取得更大进步而积聚人才力量。

而在实际操作过程中，HR经常会遇到业务部门负责人消极反馈，此时应该怎么办呢？

➔ “业务压力那么大，没空参加。”

需要HR帮助管理者区分问题的重要性和优先级，当前的业务面临挑战，主要原因是内部团队能力还是外部市场？若缺乏能人，业务是否会持续遇到挑战？

➔ “我的人我很清楚，没必要参加。”

需要和直线上级沟通，看人的角度是否全面？不同角色看到的更多信息能否有效补充对下属的判断，帮助负责人更好了解下属的情况？

➔ “公司要动我的人，没门。”

人才是组织的，要实现人才在组织里的透明流动，员工的发展诉求是真实的，即使捂着不让HR盘点，为了员工有更好的发展机会，也应该让他们展示自己能力，否则员工最终还是会跳槽。

No.3 员工：化被动盘点者为主动参与者

其实员工是人才盘点项目的主体，员工通常需要完成各种能力和潜力的自我评估，并获得结果和反馈，这一步是了解自我、更好规划职业生涯的绝佳机会。

再进一步，员工还有机会获得更有针对性的培养，加速能力提升。在盘点时，员工有可能看到更多、更合适的职业发展路径，并主动规划。

在盘点后，HR更应该主动发起对员工的反馈。那么如何向员工反馈呢？

可以有以下几种做法：

HR跟业务部门沟通，让业务部门把报告反馈给大家；
HR把报告直接发给受测者；
HR针对核心员工，做一对一反馈。反馈的形式无所谓，最重要的是明确反馈的目的。

不要怕员工挑战你，如果一个人在反馈时一点想法和意见都没有，那么你就需要考虑一下，针对这样的人，我们能够找到哪些点，让他认知到并有所改变，这一点特别需要关注。

员工的职责：

项目启动宣讲，出席了解项目的意义、目标、价值，明确自己需要参与的环节和完成的任务。
参与评估环节，完成必要的能力评估环节。
评估结果反馈，参与结果反馈，找到能力的长短板。
制定IDP并执行，员工需要为自己的能力提升负责，盘点后的能力提升和发展项目需要激发能动性。
参与培训和发展计划，按照发展计划参与培训和发展计划。

总结：人才盘点项目往往需要多种角色的参与，与各类参与者做好沟通协调，是他们成为项目的支持者，往往是后续项目成功的关键要素，也是HR的修炼之一。