如何保证培训效果后续追踪，让员工学到的东西，用在工作上。我们会说人才培养迎战未来，你至少要保证，你把人才培养后、上课后，他回到工作岗位，能稍微用得上。你教的那点技巧，我们才有的说是不是会迎战未来，对吗？

这一个章节我们会说培训评估，常规的有4个层次。然后作为HR的你，在这4层次之前，还要做评估的三阶段，然后我们逐一看来。

好，接下来这一段是讲给谁的，是人力资源负责培训的工作人员。不管你头衔是怎样，还有人力资源总监、人力资源经理等，如果您做的是招聘和其他模块，接下来这一页可以点到即止。


HR做培训，你要追踪的是三个阶段，培训实施前，就要评估一些东西。实施中上着上着课，你要评估现场的一些东西。培训实施后要很多，那就是我们常指，都知道，培训评估表等等那些东西，一定要做到前、中、后。


而我们最常见的是，只在培训课结束后，发给员工一个评估表对老师满意吗？对教材满意吗？等等。有些事情可能已经晚了，培训实施前要问自己一下，我这节课这堂课，学员要不要提前知道什么东西，我要不要预先发讲义？或者预先发他一本书？什么让他预习一下，这个是实施前的评估。


因为有的课属于进阶课，是不是？有的你需要了解一定的术语，了解一定的词儿，课堂上我们讲着会更有效率，所以叫课前需求是一定要评估的。


还有课前，我选择什么地点？租哪个酒店？我为了省钱，就不租酒店，租在办公室，他会不会人来人往。一会就出去接电话，一会又回工位了，哪个更合算？这个是你培训实施前要评估的，对吧？


然后培训要达到什么效果，我这个效果，老大让我达到这个效果，可实现吗？现实吗？能衡量出来吗？现有的员工差距在哪儿？要达到的目标差距有多大？怎么弥补？现有的人员怎样？


设备、投影仪，你知道我多郁闷，现在都要用16:9的板式，做PPT。然后有的单位投影仪是老很旧，其中某一个真是坏的等等。他16:9的搞不定，把我的讲义全部压缩了，然后修啊修啊怎么也弄不好，很纠结的。

这些难道不是培训人员，课前需要评估的东西吗？培训费用和预计效果是否相关？如果不相关，如果花钱太多了，我们也许转一下培训的方式？比如说全国的什么人，都汇总到北京、上海来培训，那是很大费用，车马劳顿费用。我能不能就不让某个城市过来，在办公室视频连线，是不是也可以？这些都是要课程实施前去评估好的。


课程实施中，可能你就不如我当老师的那么有感受。你负责培训要后勤保障，茶点要安排好，提醒老师休息，提醒学员该上课了，是不是这些？签到这些，咱们不说了，你还要评估一下课程进行中，学员满意吗？是不是有些意见，碍于情面，没说出来？还察言观色，老师满意吗？学员有没有按照我们计划那样，热情发言、深入讨论，如果没有，为什么呢？在学员回答问题，有没有把培训内容和工作实际联系起来？如果没有，我是不是提醒一下老师，让他们告诉学员，多讲跟工作最相关的内容？


培训是不是有趣？培训是不是太有趣了，以至于忽略了实用的东西？这些都是培训现场，工作人员要及时评估的。快速举个小例子，我刚才在想，要不要举这个小例子。


好像我原来在金蝶软件，我们在北京，上了一个课特别好，老师的满意度超高的。然后立刻就把这个老师，推荐给我们金蝶总部。金蝶总部在深圳，然后我说：上吧上吧，听我的没错，这个老师好！因为我们满意度分数达到多少多少。


然后忽略了一件事儿，我们北京的上课的是叫经理，但是年纪非常年轻，年轻的经理、新生任的经理。他轻松愉快、活泼，他可以配合老师做很多事情。


然后同样的老师同样的内容，去深圳总部讲。深圳经理级人员普遍年龄偏大，而且稍微有点，古板倒不至于，就是可板，因为毕竟是总部，严肃、不苟言笑，等等。而且总部都是跟老总打江山打起来的，都互相知根知底。然后老师还保持着在北京讲课风格。让大家站起来，我们大喊一下什么，我们来：做一个销售，我们脱了鞋站在椅子上。


我天呐！然后深圳总部说：这就是你找的老师？我说：怎么了怎么了，什么情况？然后说他让我们拖鞋站椅子上，后来我一下就我恍然大悟。其实老师没有根据，对方的特色去量身定做，但其实我也有责任，我没有提醒，所以你理解我说的这个意思了吗？


就是你作为培训工作人员，你有义务去提醒的。然后我们现场呢就跟老师沟通了，老师立刻就意识到，马上改了讲课的风格，那个课进行得特别好，事后评估也是很好的。这个是我说实施中的评估，总之还挺搞笑的，但是确实是发生了。


培训实施后评估，那就是我们后面要讲的常规的 ，填个培训评估表，测试一下学到什么东西等等，这是实施后。但你还要做一段，就是培训结束后一段时间，一个月、两个月、最多三个月你还要追过去学员多大程度符合，我们当初结业的时候那个产出，你学那东西用上了没有？最关键评估什么？如果发现你学的课，完全没有用在工作中，找火源！


是老师没有实务操作讲？不接地气没法用？下次你要换老师了。是老师讲挺好的。学员也考试也合格。也说学到了。但是回去以后用不上。火源在哪？是他经理的事儿？还是场景的事儿？不会授权的事儿？还是到底是什么事，你要把火源找出来。


还有这些这波学员，培训前、培训后，很明显的拿得出数据的变化，是哪些？把它记录下来，这个是我们说的培训实施前、中、后。


这是讲给人力资源，培训工作者和HR经理的。接下来才是我们最常见的，你上网一搜，到处都是这种培训后续评估，叫4层次评估。


好勒，稍微科普一下，培训评估分4层次。


第一层，填培训评估表，这叫什么？评估你当堂课的反应，Reaction。你培训运作对教材满意吗？老师满意吗？中间茶点满意吗？他评估的是培训当天的运作方式。


第二层，我还得考试，写写读后感你学到什么了？他第二层评估是 Learning学习，你学习的过程，你到底给我写写，老师讲这么好，你评估分这么高，你学到了什么东西。


第三层那就是回去后了，回去后一个月，最迟三个月之内，你就要评估员工的Behavior，行为


你的培训转化了没有？你说你学到了，老师特别好，你哪项东西用在工作中，你把事件给我举出来，这个叫第三层评估。


最后一层就是Result，是应用过程。其实我们会说，你学到的东西你用到了，你用到了，到底给公司创造什么效益了，这是最终的一个结果。


我们接下来4篇，一一看来，有一些很琐碎细节叮嘱一下。但是想说，绝大多数的课，做到第三层就可以过，就OK了。


好，后面的4页，我每页讲完以后，都会扔给你几个问题，通常是两个。你要静下心来，把这两个问题，写完了以后，答完了以后算是作业。然后再，见下页。


第一层评估适用于所有课程，评估表打分，好吗？测试你的反应，老师满意吗？教材满意吗？


整体设施满意吗？租的酒店满意吗？等等，这是第一层的评估。收集资料可以用问卷，可以用面谈，可以留着同学们不要走，在教室里讨论，什么时候收集呢？可以在每一个模块结束后。收集完了，再进行下一个模块。也可以在每天培训结束后，也可以在每个课程。


如果是密集式的培训，每个课程最晚最晚几周后，也可以打电话。诶，几周前培训老师你是怎么评估的？也可以，但通常是培训现场当时发生的。它只能用于根据反馈修改课程，说白了就是，如果这节课老师，评估满意度分数特别高，下一次老师不应该再出现在你们公司了，这个同意不？

这儿的重点是什么？是说你让员工打了分儿，让学员打了分儿，你把分数统计出来，你要告诉他。谁给你打分了?他是有知情权的，成年人是要被尊重的。我辛辛苦苦评估了老师，我评估老师这么不好，怎么下次课，还每次课都是他？你要让他知会这些效果、结果的，并且告诉他们你根据分数的改进计划，好吧。


这儿张老师要科普一下，通常第一层的评估给老师打分，不会太低。为什么呢？你猜？有心理学小现象，就是比如一天6个小时课。6个小时刚下课，就让你评估老师老师讲的东西，你还能记住，你还印象深，还有，有些老师特别会讲段子、欢声笑语、掌声雷动的，你想这老师课好听，


好听，你评估挺好，分数不错。


但其实有的老师是台上激动，台下学员心动，回去以后不动。因为没法动，光讲段子了，有没有这样的老师？你一定是遇到过的，好吧。而且第一层培训评估表，有的是发纸质的表，有的是弄出一个二维码大家扫，直接电子的评。不管怎样，这个分数都不会特别低。这个在国外它有一个叫名字，叫Smile sheet 笑脸表。

你猜是什么意思？什么叫笑脸表？一个是国外培训评估表是不用1234 ，100分，不用！因为每个人对分数有不同的看法，他用一个个笑脸。特别满意是一个哈哈大笑的脸，普普通通是一个平着嘴角的脸，特别不满意就是嘴角往下的脸，这个叫Smile sheet，叫笑脸表。


但其实它还有一个引申的含义，就是通常课后马上反馈、马上打分，结果都不会太差。分数通常是高的，因为你印象深，好吧。这是我们第一层评估，所有课程都得做。


大部分课程还要进行第二层评估，就得考考试，他到底学到什么了？低层评估的问题给你，收集完表格你要做什么。其实刚才我都讲了，对吧，写一下。第二个，如果发现学员不满意这次培训，对这个酒店不满意，对茶点、对午饭不满意，你要做什么？换呢，统计、知会、改进是不是。这是我们说的第一层评估。


接下来看第二层，第二层次的评估，适用于所有字眼里，带技巧类的课程。压力管理技巧、客服技巧、销售技巧、谈判技巧、沟通技巧，等等等等。你一定要考考试，让他写下来，你到底学到了什么？因为技巧类的课，你要拿回去操作的。我要当堂课看看你学到什么，你其实才有可能把学到的东西拿回去做，是不是？这是一个Learning process。


学到的东西，真的学到东西了吗？用什么方式证明呢？考试、写读后感，第一个测试，第二个，可以角色扮演。比如沟通技巧，让他上来一对一演练一下，遇到客户冲突，你将怎么做，我也可以测试一下，你学没学到。好，什么时候开始收集呢？培训前和培训后，这个我在问题中一会儿单讲。


课程中也可以收集，然后只用于什么呢？要进一步的修改课程、完善课程，知识的获得、技巧的获得，是工作表现的重要方面。比如说，给你上谈判技巧你没学会，你将来面对客户就没法谈判。很重要，所以我得考试！我不能光让你评估老师讲的好听，你得告诉我，你真学到东西了，所以我得考你！还有如果表现不好，可能导致经济损失，比如说不会谈判、签不到单，对吧，这很明显。还有一些需要挂靠谁，颁发证书的课程是要考试的，比如我们内训师、培训师，我至少要测试一下，你掌握没掌握我所有的这些，内训师技巧，这个对吧？


问题给你，第一个前测后测，这是啥意思，呵呵。其实呢，应该这么做，比如说我要给你讲沟通技巧课，或者压力管理技巧课，你培训开始前，应该给这波学员做一个测试。就培训中的内容出几道，三五道五六道小题，去考考他现在是什么水平。然后我就开始讲，讲完以后你再让他考试一下、测试一下，你新学到了什么水平，这个叫前测后测。


你没有前测试，其实你说不出来，哪些技巧是我教的。人家没准来之前这些技巧就很熟，还有可能是他之前会这些技巧，老师一讲他更糊涂了，有可能吗？略夸张是吧，但是有可能。


然后第二个问题，学员对知识吸收的如果不好，考试不及格、测试不合格，你要做什么？找火源对不对？找火源。


是老师讲课的方式问题，还是课程设置不活跃，或者是太活跃了？还是有一种可能是学员专心致志听课，中间突然被上司、被客户、被同事，反复打扰，让他根本没有听进去，所以他没学会？你至少要把火源找到。


接下来到了我们最容易被忽略，又最重要的第三层次评估了，也是适用于所有技巧类的课程， Behaviour。


行动、行为培训的转化，要确定有多少学到的知识和技巧，转化到工作中去。比如说我今天给你讲了，压力管理技巧，你当堂课评估说我讲的好，然后我当堂课考试，你也知道怎么看，沟通性的压力、预期性的压力、然后时间性的压力、还有工作场景的压力，压力通常分这4类。


考试都合格了，然后了回去以后，你有没有用到工作中，这就是第三层评估。你得给我举出实际例子来，哪个技巧帮你解决了什么事儿?要写出来，那这个第三层评估。


收集资料是着重技能方面的问卷，可以让他答问卷，也可以面试他、面试他同事、面试他经理、甚至面试他的客户、还有现场观察。何时收集呢？几个月内，衡量工作中的技能，这里张老师加一下，通常是1~3个月内。


你超过三个月，估计也就忘得差不多了。还有可以培训后组成学习小组，学习小组三个月内，1~3个月内进行比较，谁改善的比较棒。只用于什么时候呢？培训和行为表现，或公司的目标紧密相连。我们还拿压力技巧举例子，你如果不懂得一定的压力管理技巧，有的员工面对客户的刁难，可能会搭上命。


你发现没有选才和育才，我们很多例子都是链接的，这个是会产生重大影响的，和公司的业绩目标他都挂钩的，你当然要评估。他学的东西有没有穿梭，有没有转化？客户想确认你学的技能，有没有用到我身上，还有结果，可能由工作中的技能来衡量。还有培训费特别高、特别贵，对组织价值很大，你这些时候，都要评估到第三级。那这么说其实有点拗口，张老师会建议，就是所有带技巧字眼的这类课程，全部都要评估到第三级。


你要保证他学了会了，还要用上了。我要问一个问题，我在线下问学员朋友，你们知道学到的东西，要反复练是不是？不停的练才能变成习惯，经过多少天持续练习呀？底下同一回答：21天。


这21天怎么来的？它怎么不是22天，怎么不是20天半呢？怎么来的，然后学生朋友说：不知道反正老师都是这么说的。我说那是讲什么课的老师，这样说的呢？什么课老师都这样说！


我说：天，你这是不求甚解的，标准典范了，是不是。快速的科普一下，具体更详细科普一下上网百度。就是我们大脑中，主管记忆的东西，你学到一个新技巧，这个东西是新的，大脑不给你记的，他以前没遇到过这事儿，所以你学会了以后要用，对吧？这个就叫Practice，叫实践、叫练习。


你第一次用这个技巧的时候，大脑里主管记的神经元，就说：我主人为什么用了一个新的东西，他要不要我记住他？我不知道，我要看他明天是不是还在用。第二天你又重复的用了一下新技巧，主管记忆的东西。就说：他又重复的用了一次，他该不是让我记住他吧，我看看他第三天还用不用。


其实就是这样，你想想画面感，一来二去，倒不至于天天，咱这个说的有点极端啊。你规律性的频繁的去使用它，然后主管记忆的神经元，就知道你是希望他记住，记住这个事儿，因为你经常在同一天、同一时间频繁的去重复，所以他关于这件事的记忆，就渐渐加厚，加厚、加强。到21天的时候会产生质变，那个顶点叫阈限。


哪个阈呢？门子旁里面一个或者的或。其实还是说英文好说，阈限叫 Limit，就是极限，阈限是门，一个或者的或，然后限制的限，基本上就是到顶点了，然后引起质变了。你让大脑记忆的事儿，到21天他给你记住了，然后再往后，你可以放一放暂时不用。你过一两周再用的时候，他就不会给你重新记忆，因为他已经记住了。再用的时候它叫Recall，就是回忆。他已经对这事产生记忆了，所以我们说21天产生质变，一般来说是这么个说法。当然也不是说22天不行，20天不行，是这么个意思。


所以培训1~3个月，咱们放宽点。你总有业务、忘记、总有出差、总有什么事儿，1~3个月，培训结束后，人力资源负责人要再追过去。追过去，追谁？追参训的学员和学员的经理。让他们，来，写出来，一个月了，张老师那天讲的课你说了，你用到你学会了什么技巧，这一个月用到了哪项，请列出具体事件，这个就可以了。这是第三层评估。


所以第二个问题它就不叫问题，谁可以配合你督促或主动检查学员知识转化没有，当然是他的顶头上司。


好，最后一层，第4层次评估，适用于销售、客服、开机床等等，操作、工具操作，等等。


可以对比出前后结果的这种课程，其实这种课程很少很少，Result 结果。是看它应用的过程，产生什么最终的效果，确定培训对员工所在部门最终结果的影响，我教你开机床，你会了。你差错率减轻百分之多少？节约成本多少万元？这个是不是能数据化？这是我们考核的指标，是吗？


我教你客服技巧，你一年内投诉率下降多少，满意度上升多少，我还可以打电话问问你的客户，这位同志怎么样，其实都可以算得出数据来。销售技巧其实也有前测后测，也有参照系，你销售技巧他得那样。


一共有40个销售，20个被我培训了，20个没被培训。然后这一年内，被培训过的和没被培训过的，这么一对比中间销售的差异是多少？你还得离市场广告、其他各种，这种其他条件，等等，你算出销售的差异来，这个叫第4层评估。


算出结果来了，你发现没有，其实它很难操作到实处的，所以它还停留在理论阶段。你可以通过问卷，你节约了成本多少万元，你这个有点牵强。也可以操作结果分析，节约成本多少万元，问卷其实可以访谈一下客户，这个没问题。


看看你客服人员态度，可以。或者我弄一个神秘顾客调查，其实也是可以的。什么时候收集投资回报分析，有选择的小组学习，其实张老师想把这块，说明白一点是什么，是要很久很久很久后才收集，多长时间？


比如销售技巧，一个季度都太短了。半年、一年你那会儿再收集，你经过了一年的培训，就是一年的培训完了以后的技巧应用，那么你比没培训过的，到底多卖了多少钱？这种其实收集起来是很费劲的。所以我老是如实的说，它停留在理论阶段 用于什么时候、培训和行为、公司战略相链接，前面第三级行为转化。这个评估，你已经评估结果出来了，你证明他学了一些技巧，用在工作中了，然后再进一步评第4层。


用在工作中 对公司产生了什么效果？比如说客户满意度上升多少？销售又多销售了多少，等等。操作结果分析出于其他目的被跟踪，这是什么意思？


其实如实说这4层评估，它是老外写的，对吧。他翻译成中文是翻译翻的，所以总会有一些拗口的话，而这到底什么意思出于其他目的。其实说白了就是，比如说我教工人开车床、操作车床，并不是真是想说，他节约成本多少万元，而是说我培训人员。我想要这个结果，我想要这个数据，是我想要这个数据，而不是说，他真正想他或他的主管真正想了解，开车床节约成本多少万元，他也未必Care这些东西。


我教工人开车床教会了，OK，可以啦。不出差错，可以了，去干活吧！往往到这儿就结束了。但是人力资源还有HR专家，还有等等，他出于其他目的，他要这些数据，而不是说当事人和主管要这些数据，所以我们就非要拿出数据来。


哎呀，妈呀，解释的我这个纠结，但其实就是这么回事。他总有另一方想要这个数据，然后培训费用很高，而且对组织相对价值比较大。比如送你去海外，参加什么操作东西的培训，车马费、工资，然后往返，什么，费用很高。你当然是要评估评估，你这事最终出了没出结果，好吧。


张老师最纠结的，其实是这两个问题，是要问你的。第一个，第4层评估，确实目前更多停留在理论阶段，你还不说500强的公司，你别的这个企那个企，有的时候，你能评估到第三层，就已经谢天谢地了，这个是不是实话。


那么你这个理论，你作为培训人员、培训工作人员，你有没有跟你上司沟通，这个上司指的是你的老板。有没有跟公司老板去沟通，我们花这么多培训的费用，我们是要见到结果的。你有没有跟他说：你看，你哪怕算不出数据来。你看，我们的销售。我们的客服，上过课以后，有哪些技巧用在工作中了？这是他们的反馈问卷，你至少把第三层结果数据，跟你的上司沟通一下。告诉他，培训的费用并不是花钱打水漂，我们是有4层的评估，可以算出最终结果的，你要把这事去跟他说。


第二个，你的公司是不是可以找一门课，实践一下、实验一下，这个是我特别特别推荐的。因为这个数据很难拿出来。所以不妨我们找一个好拿数据的。比如说销售，比如说双赢谈判、商务谈判、客户销售，还有客服。销售和客服这两类，你挑一门课，你开始经过一年统计，咱们这回说客服。比如说客服，10个客服培训了，10个客服没有培训，你经过一年、半年，你做一下满意度调查。


经过培训的客服比没培训客服，满意度到底上升多少百分点？投诉率到底下降多少百分点？咱们还是要拿得出这数据来。因为过了育才篇和职业生涯规划这一篇，我们就要进入绩效考核了，绩效考核也是用数据说话的，对不对？


那张老师呢，一讲第4层评估讲气急败坏的，就自己都着急。因为确实能评估出来的东西少之又少，第一层填表，对老师满意不满意？第二层考试，学到东西没有？第三层学到东西用到工作中没有？第四层用到工作中产生最终结果没有？


这是我们说的，唐纳 克帕屈格 ，4层次评估。接下来会给大家几页的展示，你要做题了看下页。


好，接下来你会看到，连续的4页是什么，是我们一个表单，一共有20种方式。帮助学员在培训后，把知识转化成具体的行为，这20种方式一一的看下来。


你要做的作业是：挑出至少5种适合你公司的，并且马上回去用，你的培训也要转化，对不对？和你公司的经理及员工分享括号（最好能直接用上）那就棒棒的，好吗？

20种我们空间所限，我们把它分了三页，一页一页看下来，选最适合你的就好。

好，接下来看这一页，是我们20种方式的1~6。


我不会一个一个去读，咱们没那时时间，自己看。然后这里头有一小Tips，张老师当初选定的是第三条，我拿回去马上就用了。


那这20条，其实是台湾的某个组织行为学家，一个大师去总结出来的。所以你读一下看，其实他某种，你会读出台湾腔，什么训练什么部署等等。我还稍微调整了一下，我调整已经不是他原话了，更适合我们自己的说话方式。


你看第三题，就是新员工培训的时候，你不能人力资源干讲。你最好配合所学的内容，让新员工们书面总结所学的内容，工作程序和他认为，他将来的岗位职责是什么？你不要先讲，你先让他总结，这份报告一块转接给他的直接上司，你最好还加一句，是什么？新员工最好让他们小组PK，互相讨论公司价值观，是客户至上、产品创新，巴拉巴拉，等等等等，一个组分一个话题


来我们小组讨论。什么叫客户至上，然后站起来演示一下，用这种方式，其实新员工培训记忆是最深的。


然后他们把他们总结出来的东西，一定要落在白纸黑字上，日后才是更可能想起来并使用。成年人就是这个特点，你如果让他光激情洋溢的演讲，或光听老师讲，其实都是记不住的，一定要落在笔头上，因为好记性不如烂笔头。


成年人一是有惰性，二是投入到工作中会特别忙，一定要让他记下来。而且把这份书面资料，最好新员工培训结束的时候，直接带给他的顶头上司，作为一个备份。所以这6个里头，你一一看下来，哪个更适用于你公司，你把它圈上，回去要做了，张老师当初选的就是一个3。


好，接下来这一页，是我们表单7~14，字体有点小密密麻麻，多担待啊。


一一看下来，我举一个例子，张老师当初选定的就是第8。说到这真的是痛恨、深恶痛绝，能不能不要在短时间，举行特别密集的课程。本来课程很多就周六日，然后晚上还加讨论，还加作业第二天一早小组展示，这个过程是对的，但是时间太密集了，学员是没有时间吸收的！你可以先停一下、歇一会，因为大脑需要一个休息，他才要吸收这个课程。


最理想的是什么，就是分模块进行。我举个例子，比如我上过很多次那种10天、15天，中层干部封闭式的，在培训中心培训班密集培训，晚上讨论，等等。你告诉我这样能记住哪天的课？可能有首因效应，头一天开场，近因效应，快结束快回家了，最后那天。你中间哪个老师讲的有点好玩，讲段子比较多，你可能能记住。


其实15天的培训，成年人是消瘦不起的。因为他心里会有想法，就是我15天没回班上干活，那得攒多少活儿啊！其实你越在这密集培训，你回去活越多，是不是？好些人他心思真的就未必在培训上，还有一些人，是把培训当成休假、当福利了，山清水秀的地方，那就随便玩玩、随便听听。这个话说的其实是有点夸张，但是我要说这是事实，你信吗？


不信也得信，20多年遇到过这种课程太多了。最好这么讲，比如说选育用留，它是4个模块。你选才，它没有两天的时间，他讲不明白，面试技巧，你给企业内训，要一对一演练，他得上来面试一下，让我点评一下，他得跟我坐这儿面试演练，然后看看这个不能说。唇枪舌剑得看看，一来二去的，到底怎么样，有这么个流程。


光选才篇就得两天，绩效考核，你至少是一天6个小时，我都希望是12个小时，才能讲得到绩效面谈、实务操作技巧和面谈的演练。分模块，比如说非人的课。你可以先一天上，选用留，全部给他上了，那是找重点梳理一下而已，他讲不了全流程的。


然后过一个月，再讲选才篇。再过一个月，再讲绩效考核篇。我这是不是想，瞎了心了。其实这个是最理想的搭配，因为他听完了有时间用，有时间消化。


带着问题听下一个模块，师再来以后前一个，模块总结链接。然后第二个模块得再回去用，然后再进阶篇，这个是投资回报更高的，相信我啊！看我真诚的眼神。上课和工作真的是要交互穿插你让学员有时间回去，用那些新技巧，他才记得住，他才被强化，好吗？


我这又着急了，真的，别弄那些密集封闭式的培训，记不住太多的。还要说一下什么，这是第10个。如果有一些拓展训练，有一些沟通技巧、团队建设等等，这样的课程，你最好组团来参加。比如说老板和他秘书一起来，销售和职能部门一起来，因为销售和人事，他们可能沟通，最容易出现问题，一个前方一个后方，这俩部门一起来上团队建设、上拓展训练，强化彼此扶持的责任感。


你最好弄个跨部门的，老板、秘书不是跨部门，跨职能的啊。销售和职能部门跨部门的，这是团队训练的课。


但是有一些课，最好是一个部门一个部门，单独上，就一类职位一类职位单独上，什么课呀？压力管理技巧，因为销售遇到的压力和客服遇到压力完全是两码事，最好量身定做，是这样吗？


好，这一页是20种方式的15~20了。


那一看下来，张老师当初选定的是什么，17，也是我本人做的很好的地方。我举个例子，我是怎么做的啊，我当年在诺基亚，因为我自己也是做秘书起来的，然后后续又内训师讲课，当年公司里几乎所有的秘书，都要先过我这一道关。


我要对她们进行秘书专业化培训的，包括语言、包括商务礼仪、站姿、坐姿，你想到没有，还包括做秘书的各种行为规则和技巧！比如说如何给老板定国外的旅程，等等这些东西，然后特别琐碎，因为秘书要很多技能，但是都很细。下课以后，我就提供一份Check list，核对单，让学员拿走，然后抄送其上司一份，我就要发邮件。我说：您的秘书，谁，今天上了我的什么课，叫专业秘书管理技巧。


我温馨提醒，他今天学到了这些知识，123456，78910，列出来。然后我还备注，请回去以后，督促一下她的应用，帮助她的应用，您可以通过设计一个，特殊的任务、特殊项目，来强化它的应用，等等。你把这些都给写上，然后呢，这个就到部门经理那去了，部门经理就督促，希望他能督促，看看她工作上的表现。要求对方在结业后30天，把这份清单给交回来，交给老师。如果是内训师交给老师或者培训的组织者，人力资源部，你总之有一个后续的，这么一个所谓带引号，“强行的回收”。


他才能或多或少的去做一下，因为30天后这个清单上，哪个任务实践了？实践的怎么样？有什么具体例子要填好，具体事件要交回来的。于是他也或多或少的，愿意去实践一下、操作一下。这里头我只选了第7个，你看我这也就4个了，是不是。


还想嘟囔一句，什么呢？就第20，你可以给成年人贴个小红花，没问题。因为培训很有趣，也可以评销售冠军、沟通明星、奖项安排多一些、让多些学员得奖，但是，是什么呢？就是考核的标准，什么人能够获奖？哪个小组夺得多少分？可以得什么奖项？而且你评分的过程应该透明。


我们培训课的时候，有时候很那个，比如说：张老师给我加几分吧！我说：好好好，给你加几分。然后那边说：那不行，我们发言好，我们也要加分。我说：好啊，那给你加两分！其实这个都是在玩、在开玩笑，但是实际上，有的员工会特别较真、会特别当真，他自己还底下计算，明明我们组有4人次发言，他们才有3人次发言，为什么他们多得奖，我们没有得？


其实这个就跟培训的这些奖项，这个目的就跑偏了。你说这也是绩效考核的量化量化，是不是这个意思？就是最好老师就放手去讲，如果真要PK、要积分，安排后面培训服务人员、培训秘书、培训主管他们来专心致志的计分，省得老师就不会被这个思路，给牵走了，好吧。


这个是我自己的一个教训，从那以后我也不在课堂上这样玩了。说：好吧，好吧，看你长得帅，你就多加几分。其实我是开玩笑的，但是学员的性格不同。他有的人就会说：哼，长得帅，为什么加分？我说：我不是真心这样的，我只是在这样一说。那老师你为什么说？是因为我长得丑？你就不给我加分


我说：天呐，好吧，算我没说！真的是千人千面、百人百性。因为张老师做培训20多年，其实见到的学员，见到的事还挺多的，有一些小细节想起来，哪儿说，哪儿了，就会絮絮叨叨的提醒你。


那这20种培训知识转化、技巧转化，20种方式，一定至少选出5种来，好吗？然后拿回去就用了。


好，来一下总结和感悟，两句话。


顺便说一下，不是这60节课，每一节最后都有总结和感悟。不是，有的章节里头，每页都讲得十分清楚，没有什么后续补充的，也就不要刻意写一个总结和感悟。但是有的章节，比如说有几句话，他不在正常的流程里头，张老师在后面作为重点，还点一下。


作为感悟，这节课的感悟就比较简单，有两点。


1、培训前和培训后远远大于培训中，这个对不？包括人力资源培训人员，你培训实施前的评估和培训结束后的评估，也远远大于培训中流程的评估，所以，所有的流程一头一尾最重要，功夫在课外。


2、然后，培训后部门经理的角色，一定是远远大于HR的角色。相信你举双手双脚赞成，问题就是：你同意你怎么让咱部门经理和老大也同意？所以我这点一下什么呢？就是人力资源从业者，你也得育才是吧、你也得自我培训，自我充电。你首当其冲的要去培训什么技巧，就是情商里头，非权威性的影响力和说服力，因为经常是道理我们都懂，但是我们用什么方式，、让当事人也懂、让别人也懂，这个是需要培训修炼，并且用在工作中的。