一、课程设计框架

课程架构应该长什么样，我应该上什么培训课。管理人员、工人，然后老总上什么培训课，课程架构。

课程设计有一个汉堡架构，上面下面两块，半片的面包。中间夹着最值钱的那块肉，是不是麦香鸡、麦香鱼。那你先回答几个问题，你想象汉堡那个形状。公司呢，至少应该有三层、三种不同类别的课程，它组合起来、加起来才成为一个完整的汉堡，对不对？

汉堡底部也就是最基层最初级的，我们应该填入什么课程呢？你能想到的，比如说新员工培训对不对？中间最值钱的这块肉呢？麦香鸡、麦香鱼呢，填入哪些课程呢？自己先想想看。

最上面的那个面包，在Top在上面，我想应该是管理方面的课程了吧，应该怎么填入管理的课程呢？其实你到麦当劳，不会光点一个汉堡，你可能还要份可乐、要份薯条。什么类别的课程属于配餐呢？属于薯条和饮料呢？

如果这方面的课再给员工上上，他生活会比较丰富，他下一步会更有竞争优势。想想看这4个问题，自己先写一下。

然后我们再接着往下看，这个汉堡原理，是哪个公司开发的架构呢？是联想公司，你可能说，联想是大公司是民企；我们是国企，他是外企，适不适用？非常适用 ！

因为什么？因为一个汉堡，巨无霸也叫汉堡，麦香鱼也叫汉堡。现在好像还推出那种麻辣的，还有素的，是只有鸡肉，只有鸡蛋还是有什么，都叫汉堡。它结构是相似的，但是你可以添加的内容是不同的，还可以配一份饮料和薯条。你薯条和饮料的内容，也可以不同的。

好，这一页就来到了，我们完整的汉堡架构。

二、课程的设计

无论公司大小均可复制，因为你课程设置分三层，你每一层可以只设一两门课呀，完全可以呀。

比如说底层的汉堡，这块面包，它一定要包含两种类型的课，第一个就是新员工培训，不管是猎头挖来，还是校园招来。所有的新员工，都要有入模子的培训。入模子也是联想当初响当当的三个字。

入模子我公司的文化、框架等等，你从哪个公司来？从哪个校园来？你要被宣贯这些企业文化和公司的一些游戏规则，新员工入职培训100%要有。

还有呢，是张老师以前讲过的有一些核心能力，最基础的技巧。你不管什么职位，保安、前台、司机、阿姨和老总，其实都应该上，初级沟通技巧。初级压力管理，初级时间管理、初级商务礼仪等等，这个是汉堡最底层的这块面包，他叫Generous，一些Course，就是核心能力。

说白了就是什么，我用大白话解释，就是，是人都要上的课，就这个意思，好吧。新员工入职培训和是人都要上的课，因为再往上那几层那些课就轮不着所有人了，所以在底层面包这一定要设计一些技巧，让所有人都能上上，这是基本技能。

接下来，汉堡中间最值钱的这块，麦香鸡，麦香鱼它是岗位技能。基本技能是，是人都要有。岗位技能是不同职位、需要不同的能力、不同的技能，你会分，销售系列的课，谈判技巧是不是你谈判技巧不需要秘书去上，但是销售必上。市场营销、客服、人力资源管理、财务管理、生产作业、技术开发等等，你的部门可以没这么多，你有几个部就设置几个职能。

职能部门的岗位培训课程，这就是汉堡中间这块肉。你可以设计成巨无霸，也可以设计成麦香鱼，也可以只加一层鸡蛋，可以的。岗位技能，然后再往上，汉堡上面肉，Sorry，那一层面包，就应该是管理人的培训了，这个要看公司大小，你可以只分一层，因为你可能公司规模小
只有几个经理，10个经理，也就不用分初级中级高级了。如果你是个大集团公司，跨区域等等，就很多很多人，你管理技能还要分层，初级经理人培训上什么，我们后续看。

上完初级的，我才允许你报中高级的，这个叫资格审查。报名体系中人力资源要资格控制，然后老总们、副总们、决策层和领导、领导者和管理者是不一样的概念，就是老大们上的课程。

你如果公司规模很小，你没有办法分层，怎么办？那人力资源部很重的责任就来了，所有的一锅烩，几个经理，他是副总、他是老总、他是车间主任，全都一共就10几个人、20个人，全部都上同一种类的单一模式的管理课，那你回去要给他们做不同的作业。要让他们写不同的案例，也得分初级、中级、高级，这样的话才叫量身定做，才叫有的放矢，好吧。

你说你工作10年的老经理和刚升职三个月的新经理，他为什么能听到一块去呢？这个是当老师最纠结的事情，是不是？管理技能的课最好分层，如果不能的话，人力资源培训负责人安排一些特定的量身定做的作业、读后感，给各层管理者。

然后再往边上看，汉堡原理咱们长这样，汉堡架构长这样，薯条是什么？饮料是什么？你可以配不同的菜，是吧！可以让员工的业余生活更充实，更减压的课程。比如有的公司会茶道、插花、音乐欣赏、绘画等等，还有现在特时髦特别火的断舍离、收纳课。这些课程说白了是，上不上都可以，有没有均可。因为它也有费用、也有成本，但是你安排上这些薯条和饮料，员工会更觉着激励、温暖，他的生活业余生活更充实。

而且我还多说一点啊，先小人后君子，比如说做着做着，企业可能下滑了，或者说由于业务整合要裁员了。你事先培训好员工，这些薯条类、饮料类的，这些配菜、配课，你让他更有其他竞争优势。将来他走上别的岗位，其实也有可能用到，我不延伸去讲了，懂得这是什么意思，好吗？

接下来我们看看，两大类培训是张老师特别有经验，还有一个是有教训的，一个是管理类培训，一个是新员工培训。

好，来聊一聊新员工培训啊，一聊这个事，我就是恨不得声泪俱下。心理学有一个现象很简单，现象叫首因效应又叫第一印象，First  impression。

你知道我犯过，多纠结的事情，就是我选才篇，招聘做的太专业、太完美、太好、太棒了！你选才篇做的越棒，员工一入职他越容易失落，一脚踩空，理解我那个意思吧。

哦，原来公司不是你说的这么棒。这就是我老说的，选才和育才模块，甚至后面的绩效和激励，一定是几条腿同时往前走路，它才平衡它才不瘸。你不然的话，只把一个模块做的特别专业你会选的其他模块短板更短。

所以新员工入职培训，是新员工来的领略公司，整体东西的第一关，一定要做足、一定要做好
给他留下超棒的首因效应。这个就像新婚蜜月期，有这感觉吗？像不像？蜜月期很重要，你蜜月期过不好，后续很影响的，它这个阴影，实际上是会持续很久的。

请做足功课，新员工入职，他要入模子 。入了你企业的使命、愿景、价值观、游戏规则，要入这个模子的。最好他入职当天，还没等人力资源部统一新员工培训，你就要请部门经理找一个导师，或者是前辈或者师傅带带他。因为你企业进的新人多，我们可能一个月组织一次人事部主持的新员工培训，你要仨月才来两个新人，怎么办？

企业规模小，或者说用人、招人不会招那么多，三个月一共来俩新人，你说怎么新员工培训？你重要的责任，还是在他顶头上司身上，对不对？然后人力资源部，组织成批的新员工培训的时候，有一个要点，你可以根据公司性质、公司规模你设计任何新员工培训课程，比如说拉出去户外拓展，可以吧？比如说我们组团去参观某军训的岗位某士兵，看看他们是怎么怎么爱岗敬业的，你可以设计任何的桥段、任何内容。

但是有一个环节，绝对不能少，是什么呢？是把原有的某个老员工，有两种人，一定要拉出来
拉到新员工培训的现场，现身说法。叫年轻有为者的发展之路，你叫什么名字无所谓，总之，你要找一个员工甲，他来了两年，他原来是一个小职员，后来经过员工、什么助理、组长，然后经理、然后总监等等，他是通过官线，通过职位的上升，一步步走到最高的，我就经常被拉出来，做这样的典型。

因为我在诺基亚我就是从一个接电话的秘书，一步步做招聘，做华北区人力资源经理，做人力资源总监，最后做不上去了。还给我转岗到诺基亚企业大学，我就是这么一个成长的标杆，但是你只找这一个标杆是不行的，是有副作用的。必须同时再找一个，没有走官线，他来的时候技术员、初级技术员、中级技术员、资深技术员、技术专家、技术大咖，走技术通道，一步步发展到最高，这两个人的成就都很好，都很受公司的重视和员工的尊重。两个人亮出来，半天也好、两个小时也好，让他们来讲述，不用煽情，就是说：我哪年哪月来到公司的，一开始做什么工作，后来公司怎么培训我、培养我，现在我一步步怎么走到现在的，你会发现，设好管理和技术双通道，员工眼睛会发亮的，新员工。其实你在告诉他，在我们公司不一定非要走升官发财这条路，你从两个通道都可以走到你职业的巅峰。

后续我们职业生涯还会讲到，因为现在都扁平化组织。其实说白了，后续让员工升职的机会越来越少，金字塔形的对吧。所以员工一进门，就要告诉他，双通道管理和技术岗，你擅长哪个，你就走哪个通道。你看，我们有功成名就人士，他在我们公司成功了，你也可以一样成功。

一定要设计这么个内容，除此之外你再选取其他，比如说公司历史介绍、价值观介绍、愿景使命、参观现场、了解我们的行业和我们的对手，当然少不了的是HR和财务实务操作，去哪领工资，几号发工资、医药费怎么报销等等，这些必须提前告诉他的。

而不能让他说在D盘里什么文档，自己去看。不好，最好讲出来，这个是对他的尊重，好吧。新员工会很紧张，很，欸，到哪去、医务室在哪，工资几号领？直截了当告诉他。

还应该有一个，绩效考核系统的简单介绍，您的工作将怎样被衡量，将被谁打分等等，简单的介绍、然后安全知识、网络安全知识等等、厂区、展品区等等，你都可以户外拓展，也可以。

这些东西都上完了以后，其实你还是不能保证，上了两天课或三天密集培训课，员工，新员工就什么都知道了。你没有办法确认的，因为新员工一上岗，要给他灌输的东西实在是太多。

所以我一再强调，新员工课程结束后，他就正式的回到他部门了，谁管他，他的顶头上司，不是吗？所以那时候你还要传帮带，还要找师傅带他，还要像老鹰那样，全程的辅导他、教练他，虽然正规的所谓新员工培训，已经结束了。这种线上、在线的辅导、在岗的帮助是会持续的，这个角色就是直线上司，最重要。

接下来讲完新员工，简单讲一下，管理人员培训课程设计的重点，一定是分级别，分级别。你可以企业内训一共就30个经理，你组织他们多资深的、多初级的上同样的一个课，但是如果有企业外训的机会，或者上微课的机会，人力资源培训负责人，别忘了量身定做适合他们的课程，去发现他们的课程，看最左边我们通常把管理者分为这5层。

如果是最完善的分层分这5层，第一个新手叫Beginner。当开始升职、刚入行，你原来不管做技术，多么核心、多么资深的技术人员，你被升职为技术部门的经理，你也是个新手，就像对待新员工那样，我得从头扶上马送一程，手把手的教你，是这个意思吧！

然后教会一定知识、一定能力，你叫初步胜任者。

还需要别人，教练去带一带，然后自己摸索前进，到第三层才是完全胜任者，叫Independer，完全胜任者，就是你独立操作、你可以了。

再往上一层，你可以当师傅当教练了，你去带刚升职的新人了，因为游刃有余了，第5层叫Innovator，创新者。

管理大咖、管理的头部的那一层，叫Top managerment，那一层是很少很少的，好吧，这是常规的分法是这5层。

然后课程设计，我们是没办法设计。那么那么细分，5种类型的课，我们会分初级、高级和战略层，稍微科普一下，你看看这一页。

初级管理者是上什么课？非人力资源经理的人力资源管理课。高级经理上什么课？非人力资源经理的人力资源管理课。到战略管理层，没有这个课了，要人力资源整体管理、整体规划、企业整体资源规划，它就会到更宏观的这些东西。

所以除了这些战略层老大老二、所有有管理头衔的人、所有有下属的人都要上的一门课，叫非人的人。这课挺难听的，非人的人，所以张老师讲这个课的时候，通常会给它起个好听的名字，叫管理在心。管理在心，心理学的心，用心、在意那个心，而不仅仅是薪水的薪，在副标题非人力资源经理的人力资源课，这种就听着就好听点，是不是这个意思？

初级管理者上沟通技巧、人际关系，怎么开会、怎么当会议主持人，开一个高效率的会等等。总之就是最初级的，财务方面可能只需要，看懂财务报表就可以了。等到高级管理层，非才的才、非人的人，要学点心理学的课，情商管理、招聘面试、选才、绩效考核、供应链等等，授权，你成为高层经理，你该放手让别人干，而不是替员工不停的干活了。

战略管理层变革管理，今天我收购他，明天腾飞、后天上市等等，变是唯一的不变。会上那些看上去高大上的这些课程，公司可能没有办法为每一个经理量身定做，你要说真量身定做，他每一层的经理，还有4种不同学习风格呢，是不是？

你这样一拆分，分成多少种？所以外部的课程或者微课的推荐，甚至管理文章的推，我们人力资源也可以做到量身定做，可以的。

关于这页，我们最后再科普一下。有的公司是这样分的，就是员工也叫经理，所以员工是最最初级的管理层，等到经理，他叫中级管理层。为什么每个员工都是自己的Manager？

员工是自己的Time manager，时间管理。Stress manager压力管理，还有Communication manager，沟通管理，总之你负责管理你自己所有的一切。你说你普通员工叫不叫管理者，叫不叫经理？

有的公司是这个概念，我们这儿是说的正宗的、有下属的管理者的课程，好吧。好，接下来我们要看一看，课程设计里头一些小重点，这个是张老师根据经验总结出来的，很短但是很重要。可以复制的，一步步去做！关于课程的设计开发管理体系，有一些小细节，我们只有这一页，但是真的麻烦你回去马上做上好不好？

请建立自己公司的课程库，不管你从内训师讲，还是外训师讲，自己的课程模板、Logo、版式用什么？每一门课程都要完善所有的资料，课程介绍、PPT、讲师版、演示版、教师手册、学员手册。还有任何的辅助道具，比如说案例、游戏道具、沙盘等等。依培训对象不同和课程类别你放入自己的培训课程库。下一次，我就直接说什么呢？是你请我，我是外训师，你请我讲完课我走之前，你也要要求我，留下全套的这些东西，因为下一次不一定是我讲，可能是内训师可能是另外老师讲。讲完把老师的东西要留下，自己整理成素材库、课程库，好吧。

然后建立自己公司的素材库是什么意思？是依所用的类别，销售啊、研发类啊，梳理一些培训案例、一些管理游戏、一些视频、一些故事。研发类的我们用什么游戏？然后销售类我们用什么谈判的案例？等等。

中层经理我们给他看，应的培训课程怎么当教练，这些全分门别类，把它整理入库。如沟通类要用到哪些游戏、素材、案例？管理类要用到哪些？

你会发现吗？其实是一个横向的、一个纵向的。建立自己的课程库和每一个类别的素材库，这就叫不打无准备之仗。你将来请外训师也好，请内训师也好，你拿出来现成的东西，就可以上手去做的。

三、内训师的培养

最后一个更重要的，这个是张老师经典之谈，请开发好自己公司的独特案例，最好是公司真正发生过的事情，你把企业发生的事做成案例，你给到我。张老师，我们公司出过这样的事儿，如果这个案例特别敏感，把名字隐去。咱们就不说是公司里发生的，外聘的老师，我就讲，你知道某公司出过一个问题，是怎么怎么回事儿，你把它讲成别的公司的可以，如果这个案例，大家一举出来，就：啊，是那个谁谁谁。如果所有人都知道，你不提名字的，也知道是什么事儿，这个案例太有名了，老师可能在编一小段，就是把他这个角色稍微淡化，但是主题思想不变。编成别的公司的案例，可以的。这样，然后大家讨论，可能更针对公司自己的特色，好吧。

外聘讲师拿来引申讨论，然后呢，你内部也可以自主开发课程，新员工培训核心能力课程，你都可以用上。公司自己独特的案例，所以回去以后，课程设计开发，做这三件事，课程库、素材库自己独特的案例库，把它搞起来。

来，讲一个重要的话题，就是关于企业的内训师。张老师在诺基亚，差不多第二年中的时候，就一直在当内训师了。那个时候我是招聘专员，招聘专员也要讲课的，但是人力资源部做内训师是不拿课时费的，好吧。聊聊看，还想不想得起来，选才篇的5B，人才解决方案，其中第二个是内建，Build，培训和培养。第一个外购，招聘来很难，那我是不是要多个心眼，内部建立培训师制度，培养自己的人才。

当初我从外企结束打工生涯，刚去金蝶软件的时候，我的老总就跟我说，说：你们诺基亚以人为本。我说：对对对！

他说：我第二才以人为本。我说：啊，现在不都说以人为本。他说：不，我第一个以知识为本。我当时就琢磨，此话怎讲。他说：你看，我把你挖来了。通过猎头高薪花了这么多钱。是吧。你的来的成本是高的。招聘成本是高的，所以我不能让你白来呀。我当然要激励你，当然要留住你，但是人心眼是多的、心思是多的，你一天可能能生出8种状态，我哪个点没有弄好，触犯到你，我触动到你，你可能就离职了、就走了。

我心想这老总说话真实在，其实是对的，人心是很难揣测的。所以我一方面要留你，更重要的，我是要留住你的知识，你从别的公司学到的东西，你都得给我分享出来。你天天，你得给我分享出来，让我建立着自己的内部体系，这叫Build。

有朝一日我不小心，没有激励好你，你走了，那其实你发现我的企业也不亏，因为我至少留住了你的知识。你仔细琢磨琢磨这话，虽然糙一点，但是真的挺对味的，真是那么回事。

所以各位，不分企业规模大小哈，内训师培养能讲课的人，他自己有很多本事、很多知识，但是他倒不出来，他不会分享给别人，那也不行。

内训师体系是为了更多的分享，更多的内部搭建自己的人才体系，他既激励员工，又节约培训成本。你内训师，显然是比我外聘的外训师，要便宜得多得多，是不是，这是一个事实。

然后从心理学上来讲，我们很多很多成年人，有一个心理现象叫：好为人师。来，我跟你说这事怎么做的，来，我教你这饭怎么炒的，我跟你分享一下，等等等等。他是愿意教教别人的，这时候，你把教别人的重任给他，我还教会了你一些讲课技巧。其实是一种激励是可以留住员工的。尤其是企业，怎么讲？

现在真的都是扁平化组织，你职业发展，你上两层就到老总的岗位上，你说怎么办呢？我其实也可以有一个拓展的方式，我让你多兼一点职责，是可以的吧？培训师认证完了，还是应该有课时费的，还多一些收入，还多一些职责，你说这是不是也叫激励，对吗？

所以培训师体系，一定要建设，不分规模大小。你二三十人的公司。至少也得有三四个内训师，可以自己去讲课的。

课程设计有一个汉堡架构，上面下面两块，半片的面包。中间夹着最值钱的那块肉，是不是麦香鸡、麦香鱼。那你先回答几个问题，你想象汉堡那个形状。公司呢，至少应该有三层、三种不同类别的课程，它组合起来、加起来才成为一个完整的汉堡，对不对？

汉堡底部也就是最基层最初级的，我们应该填入什么课程呢？你能想到的，比如说新员工培训对不对？中间最值钱的这块肉呢？麦香鸡、麦香鱼呢，填入哪些课程呢？自己先想想看。

最上面的那个面包，在Top在上面，我想应该是管理方面的课程了吧，应该怎么填入管理的课程呢？其实你到麦当劳，不会光点一个汉堡，你可能还要份可乐、要份薯条。什么类别的课程属于配餐呢？属于薯条和饮料呢？

如果这方面的课再给员工上上，他生活会比较丰富，他下一步会更有竞争优势。想想看这4个问题，自己先写一下。

然后我们再接着往下看，这个汉堡原理，是哪个公司开发的架构呢？是联想公司，你可能说，联想是大公司是民企；我们是国企，他是外企，适不适用？非常适用 ！

因为什么？因为一个汉堡，巨无霸也叫汉堡，麦香鱼也叫汉堡。现在好像还推出那种麻辣的，还有素的，是只有鸡肉，只有鸡蛋还是有什么，都叫汉堡。它结构是相似的，但是你可以添加的内容是不同的，还可以配一份饮料和薯条。你薯条和饮料的内容，也可以不同的。

好，我们把本节总结和感悟一下，一共只有三点。

当务之急是建立自己的培训框架，培训框架要符合两个化，一个叫个性化，一个叫精细化。你销售部和研发部其实除了一些通用的、最基本的沟通技巧，你说他们有什么课程，可以坐在一块上，但是我们经常就混在一起上。个性化95后、70后也许上课课程设置都可以不同，这个同意吧？如果你做不到这么细，你至少脑子里，有这两个化的理念，个性化、精细化，约等于量身定做就对了。

建议1：任何外聘的讲师，到你企业做内训，请把他所有的资料打包留下，放入你的素材库，下一次交给内训师去讲。

建议2：这个是我现在在做的，并且特别崇尚的，外聘讲师来讲两三门课，有一些课程外聘讲师讲一次，你内部讲师就可以接着茬再讲了，所以叫内化。

内化，内部消化，你拿着去培训去，所以张老师也专门有这种辅导课程，比如说压力管理。你压力管理给最基层员工讲，不一定非要出很贵的价钱，请张老师去讲，这个是实话实说，我去讲一次压力，游戏留下、案例留下、表格测试的工具留下、PPT留下等等。然后再让张老师给内训师们，梳理分析每个桥段怎么讲，每个压力怎么处理，就是我来培训你，你成为讲这门课的内训，日后全部由内训师进行讲授，这个是最节约成本，价值最高的培训方式，我会力荐一下。