除了战略，商界还可能存在一个比它更能引起热烈讨论和争论的话题吗？军事战略已经有千年的历史而且还持续影响我们的思维，永久流行的《孙子兵法》就是其例证，但是，就20世纪所取得的最重要贡献而言，企业战略却是一个相对较新的话题。尽管时间不长，但是，围绕企业战略这个主题已经出版了数百部论著，发表了数千篇学术论文，并产生了无数倡导各种神圣战略的精神领袖。

在我的生活的方方面面，我总是力图删繁就简，直击某个观念的本质，我可以运用智慧之珠或知识之核有效地指引我的精神方向。如果我运用相同的流程去捕捉战略的“某个问题”，我肯定会慢慢发疯。你应该清楚，战略并不是一个可以揭示某种正确的方法或事实真相的，具有明确分界线的学术和实践主题。如果得到适当的激励，每一位读者肯定都能够得出一个逻辑严密且令人信服的“战略”定义。最终，我们都怀有发现问题的精神，并适时地赞美我们拥有多元化的观念。然而，事实上，这却使得战略的研究成为一件令人沮丧的事情。对于我们所有人而言，值得庆幸的是：来自不同领域的战略专家都一致赞同执行或实施战略远比制定战略重要。

在我的职业生涯中，我有机会端坐于许多制定战略的会议室，而且总是热衷于参与激烈的争论。其实，这是一个激动人心的时刻。当然，这个时刻也总是少不了咖啡和美食甜点。这些在筋疲力尽的时刻“新鲜出炉”的战略确实让人引以为豪。然而，这离现实生活还很遥远。今天，要想在商界取得成功，我们必须做的事情是：组织的每个人每天都必须明白无误地贯彻执行战略。我们不仅要在商界保持兴盛，更要长盛不衰。在最近的一次民意测验的受访者中，有84％认为最近五年其所在行业的竞争显著增强。而且作为领导者，你应该知道尽快地执行战略的重要性。经常被引用的《财富》杂志1999年的研究发现，70％的首席执行官(CEO)之所以失败并不是因为糟糕的战略，而是因为无法实施战略。事实上，某个研究团队最近研究发现，平均而言，公司只能实现其战略所设定的财务绩效的63％。

令人高兴的消息是，战略的实施对于增加财务资源的重要性已经被证明了。研究表明，如果实施战略的质量改善35％，那么，就一般企业而言，其股东价值将随之增加30％。不幸的是，许多组织经常以令人难以置信的方式偏离了战略执行的轨道。为什么组织难以有效地执行战略呢？经典畅销教材《战略管理必读12篇》认为，其答案就在于有效执行战略之前必须克服的四种障碍。下图描述了这些障碍。

远景障碍。绝大多数的员工不理解组织的战略。20世纪末这种情形还可以接受，那时价值来自有形资产的最有效运用，而员工只是巨大产业车轮的齿轮。我们现在正处于信息或知识时代，价值创造来自无形资产，如技术诀窍、关系和组织内部的文化。但是，多数公司依然是工业时代的运作模式，仍然运用与当今环境不相适应的命令与控制观念。所有证据都已经表明必须变革，可为什么还会出现这种情况？美国前参议员和大学教授S.I.早川(S．I.Hayakawa)50多年前就提出了“文化滞后”(Cultural Lag)的概念。对这种组织惰性的解释经历了漫长的道路，早川认为“一旦人们适应了某种模式，久而久之，他们就会渐渐觉得这种特定的模式就是唯一正确且合适的行为模式……结果，社会组织的变化趋于缓慢，更为重要的是，如果他们的存在变得毫无必要，甚至变成社会的累赘和危害，他们仍会苟延残喘。”这是否使你想起了自己的公司？如果你们的公司的组织结构妨碍了员工理解和实施战略的能力，你又怎么能指望他们能够做出达到目标的有效决策呢？

人员障碍。人力资源管理学会的2005年奖励计划与激励薪酬调查发现，69％的公司为其员工提供了各种形式的激励薪酬。与多数人一样，我也是激励计划的“粉丝”。因为激励计划可以将重点引导到实现“双赢”的目标上来。然而，许多公司的激励计划存在许多自由的空间，而且激励计划的设计也存在某些需要改善的地方。例如，激励计划普遍将现金奖励与实现短期财务目标(如季度利润)挂钩。事实上，在我们的满足数字或其他目标的文化中，现实薪酬计划的这种类似问题经常产生于世界各地的会议室。如果人们关注的是取得短期财务目标，聪明的员工就会想方设法实现这些目标。而这通常以牺牲企业长期价值创造为代价。“安然公司”或“世通公司”不是已经提醒我们了吗？

资源障碍。60％的组织没有将预算与战略挂钩，这一点也不奇怪。因为多数组织的预算编制流程与战略规划相分离。一群人努力制定可以将组织引向美好未来的战略，而另一群人则另立门户编制来年的经营与资本预算。这样做的问题在于，人力资源和财务资源再次与短期财务目标而不是长远战略挂钩。这让我想起在某家大型公司的会计部门工作的日子。我的工作地点与战略制定者在同一层楼，但是，我们不但没有经常跟他们联系，甚至根本不认识他们。

管理障碍。在一份针对现代组织生活的悲观而幽默的评论中有如下描述，最近一个针对美国办公人员的调查发现，41％的人宁愿清洗厨房的地板也不愿参加其公司的管理会议。员工宁愿清洗厨房地板也不愿参加的这些管理会议究竟说了些什么呢？如果进一步催问的话，多数受访者可能会回答说管理会议“索然无味”，而且在多数情况下，这肯定是合理的描述。多数管理会议充斥着令人精神麻木的各种图表、令人昏昏欲睡的各种评论，并且大家一团和气，这简直就是浪费时间，甚至是错失商机。显然，管理会议不应该是这样的“套路”。如果战略成为管理会议的议程，那么，“索然无味”的管理会议就被注入了新的活力，人们马上会从原来“无趣乏味”的陈述转向对驱动组织进步的各种因素的激烈辩论和讨论。

你的管理团队如何进行月份或季度回顾呢？如果管理团队像其他多数组织的管理团队那样，这些成员可能要花费大量时间分析财务成果，并寻求解决实际结果达不到预算预期而产生“不利差异”的良方。但是对战略的关注则要求经理人把其精力从分析“不利差异”转向更深入地理解组织的价值创造或价值毁灭机制。