一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。

出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。

二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。

任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。

三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。

四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。

品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。

五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。

其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。

六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。

第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。

七、干部培养的原则。华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。

华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。

八、干部管理实行团队集体负责制。

团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。

九、干部采取轮换制。

干部都是要进行各部门轮换的，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。

十、干部实施末位淘汰，开展末位述职。

综合绩效差或者关键性指标差的干部，首次述职未通过者黄牌警告，给予降薪处理，两次综合绩效或者关键绩效差的话，要红牌警告并做降薪处理，述职仍未通过就要做降职处理了。这些都是有具体的部门操作、执行细则。